Cuando la US Business Roundtable (BRT) reformuló en agosto su declaración sobre el “propósito de una corporación”, el Financial Times respaldó con cautela el cambio de la primacía de los accionistas a un compromiso más amplio con todas las partes interesadas. También instamos a las empresas a practicar lo que predican. Nuestra serie sobre empresas que forjan estrategias que se orientan a propósitos concretos que las sostengan en el futuro demuestra lo difícil que puede ser.
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Muchos firmantes de la declaración de la BRT parece que todavía parecen creer que se trataba simplemente de ponerse al día con los avances que ya lograron en sus propias compañías. Y les espera una fuerte sorpresa. Hay razones claras por las cuales se necesitan más acciones. Entre estas se encuentra que aumenta la marea de las protestas por no lograr abordar el cambio climático, el compromiso de los trabajadores y clientes más jóvenes con empresas orientadas a propósitos concretos (y la inquietud que tienen acerca por las empresas que se quedan cortas) y las tensiones sobre el hecho de que los salarios se mantienen rezagados en comparación con el crecimiento económico en general.
Como dijo Paul Polman, el ex director ejecutivo de Unilever, en un foro reciente sobre los avances hacia los objetivos del desarrollo sustentable de la ONU, el costo de no actuar rápidamente se vuelve significativamente más alto que el costo de actuar.
Por lo menos, el interés propio fundamentado debería animar a las empresas —y a los accionistas — a mantener a los empleados felices, a las comunidades saludables y a los gobiernos financiados. De lo contrario, sucumbirán a la tragedia de las corporaciones comunes y corrientes, en la que la búsqueda de cada empresa de sus intereses mezquinos va a socavar la supervivencia a largo plazo de todo el grupo.
La pregunta es cómo alentar a los directores ejecutivos y a los dueños de negocios a hacer lo correcto. La evidencia de la serie del FT sugiere tres áreas de acción importantes para fomentar el crecimiento sustentable a largo plazo.
Una es alinear más estrechamente los objetivos de los gestores de activos y de los propietarios con los de las empresas con fines en las que invierten. El director ejecutivo de Danone dijo al FT que los horizontes a corto plazo de los gestores de fondos individuales a menudo estaban en conflicto con el largo plazo que sus jefes comenzaron a defender.
Un segundo imperativo relacionado es acelerar las mejoras en las medidas no financieras que evalúan el impacto que las empresas tienen en la sociedad y el medio ambiente. El consenso sobre ese tipo de medidas proporcionaría nuevos puntos de referencia sólidos para avanzar y le permitiría a los reguladores, a los inversores y al personal exigir a los ejecutivos que rindan cuentas, y recompensarlos en consecuencia.
Finalmente, existe la necesidad de soluciones estructurales y regulatorias. Esto debería incluir una actitud más relajada hacia las estructuras de accionistas de dos niveles, como las acciones de supervotación por tiempo limitado para los accionistas ancla que protegen la elaboración de estrategias a largo plazo. Los reguladores también necesitan explorar formas de desalentar el enfoque miope de las empresas y los inversores en las ganancias trimestrales.
Los gobiernos deben cooperar para garantizar que las empresas multinacionales paguen su parte justa de impuestos. Los responsables de la formulación de políticas deben promover una diversidad de modelos corporativos, desde la fundación y el control de confianza común en algunos países del norte de Europa, hasta empresas y cooperativas propiedad de los empleados, pasando por la propiedad de capital privado y las empresas que cotizan en bolsa.
Ya estaba claro después de la crisis financiera que la maximización bruta del precio de las acciones era un objetivo de administración que ponía en peligro el crecimiento sostenido de las empresas. El reconocimiento de este hecho por parte de la BRT es bienvenido, si bien retrasado. Ninguna compañía logrará sus objetivos a largo plazo, por muy valiosos que sean, sin lograr el éxito a corto plazo. Pero para prosperar bien en el futuro, los gerentes y quienes los supervisan deben tener en cuenta la salud más amplia de las sociedades en las que operan.
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MRA