Cambio de rumbo de los hoteles Hilton Worldwide

Cuando Chris Nassetta se unió a Hilton Worldwide como director general en 2007, se encontró con una cadena hotelera que estaba “quebrada”.

“Habíamos perdido el rumbo durante décadas y décadas”, dice el directivo de 62 años. Pero cuando se propuso recuperar la marca, a la que a menudo se atribuye la invención del cóctel Piña Colada, la popularización del aire acondicionado y los televisores en las habitaciones de hotel, los obstáculos aumentaron.

Se nombró a Nassetta como parte de la compra de alto riesgo de Hilton por parte del grupo de capital privado Blackstone, por 26 mil millones de dólares (mdd), en la que tan solo el paquete de deuda superaba los 20 mil mdd. Meses después, estalló la crisis financiera y Nassetta recuerda que los titulares de los medios calificaron al grupo hotelero como “el ojo morado” de Blackstone, por el alto precio que se pagó en lo que parecía ser exactamente el momento equivocado. Los desafíos continuaron cuando, en 2009, su rival Starwood acusó a Hilton y a sus principales directivos de espionaje corporativo mientras intentaba crear una marca de hoteles de estilo de vida.

Nassetta, un experto en reestructuración con experiencia en reparar empresas fracturadas, trasladó la sede de Hilton de California a Virginia, donde las propiedades y la mano de obra eran más baratas. Siguió una estrategia agresiva de activos ligeros para franquiciar y administrar hoteles, aumentar el número de habitaciones y expandirse internacionalmente, al tiempo que reformaba la cultura corporativa para que la empresa estuviera más orientada al desempeño. Hilton regresó a la Bolsa de Valores de Nueva York en 2013 y Blackstone se vendió en 2018, generando una utilidad récord de 14 mil mdd.

“Construimos un plan en torno a un propósito, desarrollando una gran cultura, haciendo que las personas se sientan parte de algo más grande que ellos mismos”, dice Nassetta, refiriéndose a él mismo y a Jonathan Gray, el director de operaciones de Blackstone que es el presidente de Hilton y que nombró a su amigo para el puesto de director general.

Pero Hilton volvió a recibir un golpe cuando llegó la pandemia de covid, diezmando el sector hotelero. Aunque los viajes de negocios y de placer están de regreso, la economía global vuelve a mostrar señales de debilidad, desde Estados Unidos (EU) hasta China.

“Ya nada me sorprende”, le dice Nassetta al Financial Times en el hotel Hilton cerca de su sede en McLean, Virginia. “He pasado por muchas cosas...lo bueno, lo malo y lo feo”.

El locuaz CEO de la compañía de 105 años de antigüedad dice que su trabajo ha sido ser una “mano firme al volante”. “Es tan fácil distraerse...hay objetos brillantes por todas partes”.

Control en el volante

Hilton, fundada por Conrad Hilton y dirigida por su familia fundadora hasta 1996, se expandió de nueve marcas a 24 bajo el liderazgo de Nassetta. Pero lo ha hecho en gran medida de manera orgánica, a diferencia de rivales más adquisitivos, como Marriott y Accor, en un intento de ser consistente. Hilton, que también es propietaria del Waldorf Astoria, ha tratado de desarrollar sus marcas de manera que no se canibalicen entre sí, por ejemplo, apuntando a grupos específicos como los jóvenes viajeros urbanos o de negocios.

Se ha limitado a los hoteles y el alojamiento en lugar de diversificarse en otras partes del sector de los viajes, como los cruceros, como algunos de sus pares. Demasiadas empresas en la actualidad son purpose-washing (cuando el propósito y el activismo se convierten en una buena campaña, pero no hay una estrategia real que la sostenga) y dependes de las visiones que provienen de los profesionales de la mercadotecnia, dice Nassetta, en lugar de apegarse a lo que son buenos. “Si te la pasas dando volantazos, si tomas todas las salidas, nadie puede seguirte”.

Mientras Airbnb y los servicios de alojamiento compartido compiten por el negocio de los viajes, Nassetta dice que Hilton ofrece una consistencia de calidad y servicio que anima a los huéspedes a quedarse con sus marcas. Sin embargo, ese objetivo se enfrenta a una nueva amenaza, ya que miles de empleados del sector de la hostelería, incluidos los de los hoteles Hilton, se declararon en huelga en EU para reclamar mejores condiciones de trabajo.

Hilton creció más rápido que su mayor rival, Marriott, con un aumento promedio de 5.4 por ciento anual del número total de habitaciones durante los cinco años hasta finales de 2023, frente a 3.9 por ciento de Marriott. A finales de junio, Hilton tenía poco más de 1.2 millones de habitaciones, en comparación con las 1.6 millones de habitaciones de Marriott.

El precio de las acciones de Hilton registra un aumento de más de 30 por ciento en lo que va de año, superando al sector y elevando su valoración de mercado a casi 60 mil mdd. La compañía tiene previsto presentar los resultados del tercer trimestre la semana que viene. Para todo el año, se proyecta que la utilidad neta aumente de 1 mil 150 mdd a un rango de entre mil 530 y mil 560 mdd.

Nassetta recomienda humildad: “Siempre puedes hacerlo mejor”, dice. “La autocomplacencia es una enfermedad que, si se deja que se instale, puede ser muy peligrosa”. Pero no puede evitar presumir sobre un éxito, el año pasado, Hilton fue votado como el mejor lugar para trabajar en el mundo y en la solapa de su blazer lleva un gran pin con la forma del número uno.

Nassetta es competitivo y le gusta ganar. Dice que se despierta cada día como la persona tenaz “no favorita” y que atribuye su empuje y su ética de trabajo siempre activa a sus padres irlandeses e italianos que constantemente “nos presionaban para que hiciéramos más”. Antes de Hilton, comenzó su carrera en la hostelería destapando excusados y fue escalando posiciones hasta llegar a dirigir Host Hotels & Resorts.

Nassetta dice que es consciente de que para hacer un cambio de rumbo de una empresa como Hilton (que tiene unos 8 mil hoteles en 126 territorios y alrededor de 500 mil empleados) “es una tarea de todos” . “No soy tan especial”. Tiene que manejar su ambición delegando adecuadamente y dándose cuenta de que “si no te detienes, respiras profundamente, celebras los éxitos y das crédito a quien lo merece, la gente simplemente se agota”.

“Al principio de mi trayectoria como líder, probablemente no me tomé el tiempo suficiente para bajar el ritmo”, admite.

Dice que otros líderes empresariales a menudo le preguntan cómo se puede hacer un cambio de rumbo a una empresa. Los cambios radicales, señala, fracasan debido a una “mala estrategia o una mala cultura”. Los buenos líderes son capaces de conseguir que no solo los directivos se pongan de su lado, sino también el personal que está más abajo en la cadena. “Tienes que lograr que la gente crea en el lugar al que vas y que crea en ti”. Dice que intenta conseguir esto último siendo auténtico, trabajador y bueno para escuchar, aunque admite que siempre puede mejorar.

La edad de oro de los viajes

Hilton se basa en tendencias a largo plazo que indican, como lo llama Nassetta, “la edad de oro de los viajes”. Los motores clave incluyen el crecimiento de las clases medias, sobre todo en los mercados emergentes; la combinación de viajes de trabajo y de placer; una mayor movilidad y la gente que busca experiencias agradables.

Nassetta ya dijo anteriormente que una estrategia de expansión hacia hoteles asequibles de gama media, con servicios básicos ha funcionado mejor en un entorno de financiamiento difícil con altos costos de endeudamiento. Pero los analistas advierten de que el riesgo de la reducción de escala (en precios y servicios que se ofrecen) es la de diluir la marca. Patrick Scholes, analista de Truist Securities, señala que Marriott y Hyatt se muestran más renuentes a alejarse de los hoteles de servicio completo. “Hilton va a la zaga de sus competidores en materia de lujo”.

Richard Clarke, analista de Bernstein, añade que la compañía reconoce que “su parte interesada más importante no es realmente el huésped… sino el propietario del hotel”. Hilton se enfoca en maximizar el retorno de la inversión de sus franquiciados (por ejemplo, implementando tecnología para mejorar la eficiencia), por lo que la eligen por encima de sus rivales, afirma.

Nassetta tiene una personalidad alegre y una sonrisa permanente de gato de Cheshire. Intenta canalizar eso en su forma de responder a los retos, como la pandemia, cuando sabía que “el sol volvería a salir”. “Su trabajo no es ser optimista…ni poco realista”, dice. “Sino mantener a su gente y a la organización avanzando”.

En cuanto a la política estadunidense “ruidosa y caótica”, dice, el país es resiliente y el sistema “está hecho para durar”. Sobre las elecciones presidenciales del próximo martes, dice, “vamos a estar perfectamente bien sin importar cuál sea el resultado”.

En su decimoctavo año como director general, el tema de la sucesión es algo que al Consejo de Administración de Hilton le interesa abordar, aunque Nassetta dice que su salida se espera que sea “dentro de mucho tiempo”.

Cuando se le pregunta si algunas personas que están preparadas para ser sus sucesores podrían irse debido a su renuencia a dejar el cargo, Nassetta no se inmuta. La compañía “sobreviviría”, dice. Por ahora, tiene el deseo, la energía y la motivación para seguir adelante. No dedica mucho tiempo a pensar en su legado, pero dice que su objetivo es asegurarse de que Hilton “esté preparada para el éxito futuro”.

“Eso es, singularmente, lo único en lo que me concentro”.

Un día con Chris

Nassetta es un madrugador por naturaleza, que llega a Starbucks a las cinco de la mañana para tomar una taza de té y un desayuno ligero.

La primera hora del día en la oficina es su “momento tranquilo” para leer antes de que comiencen las juntas. La mayoría de las veces, viaja al extranjero, visita a socios, dignatarios y directores, algo que ocupa dos tercios de su tiempo.

Después de cenar temprano, se va a la cama alrededor de las nueve de la noche, asegurándose de que su bandeja de entrada de correo electrónico esté vacía y de que los chats de WhatsApp estén leídos, respondidos y eliminados. Al final del día, “no tengo mensajes de texto ni correos electrónicos”. Su hábito de borrar mensajes se extiende incluso a la comunicación con su familia (tiene seis hijas de entre 21 y 30 años).

Intenta volver a su casa de Virginia, donde creció, todos los fines de semana y, a menudo, cocina allí la cena para 30 miembros de su familia.

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