Kern busca impulsar la plataforma de viajes

En Halloween de 2020, el director ejecutivo de Expedia, Peter Kern, llevaba cuernos de alce y leía cuentos para dormir a los hijos de sus empleados a través de Zoom. “Tengo fama de poner a dormir a los bebés debido a mi voz ronca”, dice el jefe de la empresa de viajes con sede en Seattle, mientras nos embarcamos para hablar de sus estrategias de liderazgo unos 18 meses después.

Kern necesitó cierta calma durante los dos años que ha sido director ejecutivo de Expedia. Forma parte del consejo de administración de la compañía desde 2005, cuando la empresa se escindió del conglomerado de medios IAC. Pero de repente lo impulsaron a dirigir la compañía, después de que su predecesor, Mark Okerstrom, y el entonces director financiero de Expedia dejaran la empresa en diciembre de 2019 tras una disputa en la junta directiva.

En noviembre de 2019, la utilidad neta del grupo de viajes registraba una caída de 22% con respecto al año anterior, con lo que no alcanzó las previsiones de Wall Street a pesar de un aumento del gasto en mercadotecnia. Sus acciones se desplomaron más de 27%. El rival de Expedia, Booking.com, tenía mayores utilidades y la mitad de los costos fijos.

La dirección de Expedia culpó a la invasión de Google en las reservaciones de viajes, pero su presidente, Barry Diller, dijo que el negocio se había convertido en “todo juego y nada de trabajo”. A Peter Kern, que conocía a Diller desde hacía unos 20 años, se le encargó la tarea de curar una compañía que Diller describió como “abultada y esclerótica”. La estrategia de Kern: menos gente organizada en torno a objetivos más claros.

“Creo que a veces es posible que el liderazgo no haya establecido adecuadamente cómo se ve el éxito y cómo debe organizarse un grupo para tenerlo... La mayoría de las personas no solo quieren ir a trabajar. Quieren... sentir que hacen la diferencia”, explica.

“Organizarse para triunfar” tiene un costo. En febrero de 2020, Kern supervisó 3,000 despidos —alrededor de 12% de la plantilla de Expedia— y simplificó el extenso grupo, que había acumulado una serie de marcas como Trivago y Hotels.com. La mayoría tenía sus propios equipos de mercadotecnia, por ejemplo, lo que suponía la repetición del trabajo en toda la empresa. Ahora hay un centro de mercadotecnia concentrado que trabaja con todas las marcas de Expedia.

En febrero de este año, la compañía había logrado un récord de ganancias ajustadas en el cuarto trimestre, a pesar de la incertidumbre actual en la industria. El grupo también toma una nueva dirección. Kern lanzó una nueva estrategia la semana pasada: enfocarse más en ofrecer su tecnología y su fuerza de mercadotecnia a otras compañías de viajes, que en ser un sitio de reservaciones de viajes en línea con múltiples marcas.

Pero febrero de 2020 no era un momento propicio para iniciar una reforma importante de una compañía global de viajes. Un mes después, el covid golpeó a Estados Unidos (EU) y Europa y la industria de viajes se paralizó. A falta de encontrar a otra persona para el puesto más alto, convencieron a Kern para que se hiciera cargo de tiempo completo.

A medida que el covid se propagaba y aumentaban las restricciones de viajes, Kern tuvo que motivar a los empleados que, ya preocupados por los despidos, se veían amenazados por lo que a algunos les parecía una amenaza existencial para el sector de los viajes. Algunos se preguntaban no solo si Expedia sobreviviría, sino también si valía la pena permanecer en la industria a largo plazo. El personal tuvo que hacer frente a un torrente de llamadas telefónicas de clientes que intentaban cancelar y obtener el reembolso.

En las 10 semanas posteriores al cierre de los viajes en 2020, Expedia atendió 22 millones de llamadas y mensajes, más del doble de lo habitual. Kern dice que su personal necesitaba “amor continuo”. Uno de sus métodos consistía en enviar de forma más o menos regular videos desde su casa de Seattle. En algunos, leía cuentos para dormir a los hijos de los agotados empleados. En otro, reflexionaba sobre una excursión a la montaña en el aniversario de los atentados del 11 de septiembre.

Dice que “no es muy bueno para dar consejos”, pero descubrió que la mejor manera de mantener al personal de su lado es “ser honesto con tu gente sobre lo que sientes” y no poner una imagen de cómo cree que un director ejecutivo debe hablar o escribir.

Parte de sus esfuerzos para hacer que Expedia sea más competitiva ha sido empujar la toma de decisiones hacia abajo y permitir que las personas tomen sus propias decisiones. Uno de los nuevos valores de la compañía es “Elige sin miedo”. 

Kern nunca se vio a sí mismo en la industria de viajes, a pesar de disfrutar de él como pasatiempo personal e invertir en el pasado en varios grupos de tecnología del sector de viajes más pequeños. Comenzó en el lado financiero y conoció a Diller cuando dirigía el departamento de finanzas de la cadena de televisión Home Shopping Network. Después, se trasladó al capital privado durante más de 20 años, que es donde dice que aprendió la importancia de contratar a buenas personas.

“No importa cuán inteligente seas, no puedes escalar puntos de coeficiente intelectual. Tienes que crear un entorno en el que el equipo pueda cumplir”, dice.

Antes de Expedia dirigió Tribune Media, una de las emisoras más grandes de EU hasta su fusión con Nexstar Media Group en 2018, y aunque su conocimiento previo de las marcas de consumo y tecnología sin duda fue de ayuda, Kern dice que su activo clave es que contrata a personas “que son mucho mejores que yo en todo”.

Donde la experiencia previa sí dio resultados fue en la recaudación del efectivo de emergencia que Expedia necesitaba para sobrevivir a la pandemia. En mayo de 2020, la compañía de viajes había recaudado más de 3,200 millones de dólares (mdd) en financiamiento, de los cuales 1,200 mdd procedían de los grupos de capital riesgo Apollo Global Management y Silver Lake, a quienes se les concedió temporalmente lugares en el consejo de administración.

Ahora la empresa sale de la pandemia a un mundo igualmente incierto. La inflación está creciendo, la guerra en Ucrania provocó grandes aumentos en los precios de los combustibles y los consumidores dan señales de que están reduciendo el gasto de consumo. Los artículos costosos, como las vacaciones, parecen una apuesta arriesgada. Además, la preocupación por el medio ambiente y el trabajo a distancia hizo que las empresas recorten sus presupuestos de viajes.

Pero Kern es optimista en cuanto a la inclinación de la gente a viajar. Argumenta que en los países occidentales, el covid provocó tanto un “auge del ahorro” como una oleada de gasto en bienes materiales mientras se cerraban restaurantes, hoteles y aerolíneas. “Hubo una gran falta de gastos en viajes, nosotros y muchas personas creemos que eso se revertirá”, dice.

Así lo sugiere la evidencia de aerolíneas como United, que en abril declaró que espera ingresos trimestrales récord. Después de todo, dice Kern, “la gente no pone fotos de su aspiradora en el refrigerador, sino de su viaje favorito a Italia, Singapur o Tailandia”.

​GAF

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