El próximo paso de Uber: competir con Amazon

En los años que han transcurrido desde su fundación en 2009, Uber incitó una revolución en el transporte, amplió su modelo de negocios disruptivo a una variedad de sectores y se convirtió en una de las empresas de tecnología privadas más valiosas del mundo. Pero lo único que no pudo hacer fue obtener una utilidad constante.

Entonces, hace siete meses, la compañía --que ahora cotiza en bolsa-- informó utilidades operativas anuales de mil cien millones de dólares (mdd), las primeras de su historia. Esto es algo que los inversionistas reclaman desde hace mucho tiempo. El director general, Dara Khosrowshahi, lo llamó un “punto de inflexión” en la historia de Uber: una compañía que alguna vez estuvo acosada por disputas con los reguladores y acusaciones de una cultura tóxica, incluso de robo de secretos comerciales, dio un giro. Según Khosrowshahi, Uber demostró que podía “generar un fuerte crecimiento rentable a escala”.

La gran pregunta para Uber, 15 años después, es cómo mantener el ritmo. Khosrowshahi, que tomó las riendas en 2017, condujo a la empresa a la rentabilidad operativa enfocándose en su negocio principal, reduciendo costos y deshaciéndose de experimentos, como su unidad de vehículos sin conductor. Pero para que Uber siga creciendo, tendrá que seguir sumando clientes a su creciente lista de servicios.

Vuelos, trenes, scooters, vehículos de tres ruedas e incluso yates son algunos de los modos de transporte que los usuarios pueden reservar. A través de su segunda aplicación para clientes, Uber Eats, que se lanzó en 2015, los compradores pueden pedir todo tipo de cosas, desde comidas hasta abarrotes y bebidas alcohólicas a altas horas de la noche. Y la división de Uber que se enfoca en los negocios, Uber Direct, es pequeña pero está creciendo. Sus mensajeros ahora transportan mercancías en nombre de marcas importantes como Sephora, Walmart, Apple y McDonald’s en Estados Unidos (EU), y supermercados, como Tesco, en el Reino Unido.

Algunos inversionistas esperan que esta creciente lista de servicios pueda producir algo parecido a una “aplicación para todo” como WeChat de China, que permite a los usuarios hacer todo tipo de cosas, desde pagos hasta envío de mensajes y juegos, entre otras cosas. Los inversores “han estado buscando ese tipo de superaplicación en Occidente desde hace mucho tiempo, lo que en su mayoría se ha presentado como un logro chino”, dice Bill Gurley, uno de los primeros inversionistas de Uber.

Las apps para todo

Khosrowshahi, que en 2019 proclamó que quería que Uber fuera el “sistema operativo para tu vida cotidiana”, le dice al Financial Times, que en gran medida ese sigue siendo el objetivo de la compañía. Uber, dice, debería ser la “opción predeterminada para el movimiento de personas y cosas”. Sin embargo, en lugar de una “superaplicación”, la empresa está “construyendo tres”, dice: Uber, Uber Eats y su plataforma Uber Driver para mensajeros y conductores.

Pero la competencia sigue siendo extremadamente feroz. Rivales como Lyft, Bolt y DoorDash están impulsando planes de membresía en la batalla por los clientes. Y el énfasis en las entregas también pone a Uber en una competencia cada vez más directa con el gigante del comercio electrónico, Amazon, que domina el comercio minorista y la logística.

Las empresas “claramente están en curso de colisión”, dice Youssef Squali, analista principal de internet en Truist Securities.

Khosrowshahi es optimista sobre la comparación. “La tecnología de Uber le permite a los minoristas de todos los tamaños poder competir con Amazon”, dice. “Si bien son el líder mundial en e-commerce, creemos que Uber puede ser el líder mundial en comercio local”. Amazon no quiso hacer comentarios.

Pero algunos tienen sus dudas sobre la amplitud y la escala de las ambiciones de la compañía. “Uber intenta hacer mucho. ¿Eso va a diluir la marca o su capacidad de ejecución?”, dice un asesor de una empresa competidora de la economía de chambas.

El primer año de rentabilidad operativa anual de Uber se produjo después de un esfuerzo implacable para reducir costos, que incluyó el despido de una cuarta parte de su personal durante la pandemia y la venta de negocios no esenciales.

Mientras tanto, el número de personas que utilizan los servicios de Uber va en aumento: de 45 millones a finales de 2016, el número de usuarios mensuales activos en todo el mundo aumentó más del triple a más de 150 millones a mediados de 2024.

“Salieron de muchos mercados en los que no se tenía un campo de visión claro para convertirse en el jugador número uno”, dice el analista de ClearBridge Investments, Naveen Jayasundaram. Mientras tanto, rivales como Deliveroo, Just Eat Takeaway y Delivery Hero siguen sin informar un año completo de rentabilidad operativa como empresas que cotizan en bolsa.

Ahora, Uber al parecer está de nuevo en un estado de ánimo más expansionista. La compañía lanzó nuevos productos, como una membresía de Uber con descuento para estudiantes universitarios y la creación de cuentas especializadas para adolescentes, donde un adulto puede seguir en vivo sus viajes. La compañía también promociona productos de transporte más baratos, como su servicio compartido Uber Shuttle, que se puede reservar con antelación. En febrero, Uber dijo que tenía como objetivo expandirse aún más en “nuevos países enormes”, como Argentina y Japón.

La superaplicación

Las asociaciones han proliferado. Uber recientemente firmó acuerdos con la empresa estadunidense de entrega de abarrotes en línea Instacart, el fabricante de vehículos eléctricos BYD y empresas de vehículos autónomos (VA). Aunque ya no quiere desarrollar vehículos sin conductor por su cuenta, la empresa tiene la ambición de convertirse en la plataforma clave para los pasajeros que buscan viajar en ellos, dando a conocer acuerdos este año con la atribulada compañía de vehículos sin conductor Cruise y el grupo de software de conducción autónoma Wayve. En septiembre, dijo que el transporte autónomo se va a lanzar a principios de 2025 en las ciudades estadunidenses de Austin y Atlanta con otro socio, Waymo.

Dado que los VA no tienen conductores que necesiten una remuneración, Uber espera entusiasmadamente que resulten rentables, pero es una apuesta a largo plazo. Los vehículos podrían ser un “un negocio con un margen enorme a escala” para Uber, pero esto podría tardar “15 años”, dice el analista de TD Cowen, John Blackledge. Y es probable que la tecnología también ayude a los rivales.

La compañía también está ansiosa por expandir su negocio de entregas. Un servicio de rápido crecimiento, aunque menos conocido, es su operación Uber Direct: entregar productos cuando los compradores hacen pedidos directamente a los minoristas, en lugar de hacerlo a través de la aplicación Uber.

Un elemento importante de la estrategia es el plan de membresía de Uber, Uber One, que abarca tanto las entregas como la movilidad. Sus 19 millones de miembros --que pagan alrededor de 10 dólares para obtener beneficios que incluyen entregas gratuitas y descuentos en viajes y entregas-- gastan cada mes 3.4 veces más que las personas que no son miembros.

Uber a menudo habla sobre el poder de su plataforma. Esta denominada “ventaja de la plataforma” fue “uno de los diferenciadores clave entre Uber y las compañías de un solo producto”, dijeron los analistas de Deutsche Bank en febrero. Un mayor uso por parte de los consumidores, según la teoría, debería significar un mayor potencial de ingresos para los conductores y mensajeros, lo que lleva a una mayor oferta y precios más bajos, lo que impulsa una mayor demanda, todo esto con la ayuda de una gama más amplia de servicios.

La plataforma significa que “podemos adquirir usuarios a un menor costo y generar una vida útil de mayor valor que nuestros competidores”, y “llevar nuevos productos al mercado con mayor rapidez”, dice Khosrowshahi.

A pesar de cierto escepticismo, el director financiero de Uber, Prashanth Mahendra-Rajah, dijo en febrero que hay una estricta “disciplina” que rige qué nuevas ideas de productos de Uber van a recibir la luz verde.

Sin duda, todavía hay margen de crecimiento. Aunque el nombre de Uber ahora ya es lo suficientemente omnipresente, como para convertirse en un verbo en muchos países, en promedio, menos de 10 por ciento de las personas mayores de 18 años en EU utilizan sus servicios de transporte cada mes. Aunque la compañía afirma que ahora soporta más de un millón de viajes por hora a nivel mundial en entregas y movilidad, el uso en otros mercados importantes es igualmente bajo. Todavía tiene “una penetración muy baja tanto en el transporte compartido como en las entregas”, dice Jayasundaram.

El valor total de las reservaciones en la plataforma de Uber aumentó 19 por ciento en el último trimestre, una ligera desaceleración con respecto a los tres trimestres anteriores y sustancialmente inferior al crecimiento impulsado por la pandemia que se registró en 2021 y 2022, que en un momento llegó a alcanzar 114 por ciento. En febrero, Uber dijo que espera que el crecimiento del valor de las reservaciones realizadas en su plataforma se ubique entre 15 y 18 por ciento” durante los próximos tres años.

Mejores prestaciones a los conductores

Una pregunta que se presenta una y otra vez es el costo de todo esto para los trabajadores. Durante años, los activistas han presionado por salarios más altos y mejores condiciones, y la forma en que se trata y clasifica a los conductores y mensajeros en algunos mercados ha sido cuestionada por los reguladores y los tribunales.

Después de que la Corte Suprema del Reino Unido emitió un fallo en 2021, sobre que los conductores de Uber eran trabajadores que califican para derechos como el salario mínimo, la compañía acordó reclasificarlos en una de sus concesiones más importantes hasta el momento, pero los choferes todavía no están clasificados como empleados. En EU, la Corte Suprema de California confirmó en julio una sentencia histórica, que permite al sector tratar a los trabajadores como contratistas independientes. Debates similares han ocurrido en países como Francia, los Países Bajos, Suiza y Nueva Zelanda.

Los esfuerzos de Uber por recuperar a los conductores después de la pandemia ayudaron a impulsar la demanda de los usuarios, porque una mayor oferta redujo los tiempos de espera y los precios. Pero ahora, en algunos lugares, “la sobresaturación golpea a todos los conductores”, dice el consultor y conductor Sergio Avedian.

“Uber afirma que habrá más demanda con tarifas más bajas y ganarás más dinero”, dice Avedian. Pero “en Los Ángeles, en este momento, no puedo ganar más de 20 a 21 dólares por hora antes de gastos”. Uber dice que los trabajadores en California tienen garantizado ganar al menos 120 por ciento del salario mínimo durante los viajes, gracias a la legislación confirmada por la Corte Suprema del estado.

A pesar de los cambios jurídicos del Reino Unido, Gavin, un conductor de Uber con Covid prolongado, que no puede trabajar de tiempo completo, dice que la proliferación de aplicaciones de transporte es un fuerte golpe para los conductores. “Tienes que trabajar el doble (para obtener) la cantidad que solías cobrar… tengo mucha suerte si cubro los costos de mi vehículo y me queda suficiente para comer al final de la semana”. Uber dijo que los conductores en el Reino Unido tienen garantizado ganar al menos el salario mínimo nacional con los viajes, pero la “gran mayoría de los conductores pueden ganar y ganan mucho más”.

Competir con Amazon

El año pasado, Khosrowshahi dijo que quería ampliar Uber Direct, de trabajar con tres mil quinientas marcas a asociarse con “cada uno de los minoristas locales”. Además de competir con los rivales inmediatos --DoorDash tiene un servicio equivalente, Drive-- esto coloca a Uber en una competencia más directa con Amazon.

Aunque Uber Direct es probablemente una pequeña fracción del tamaño de Amazon (la compañía no revela sus ventas de Direct, pero las ventas netas de Amazon eclipsan los ingresos totales de Uber), Khosrowshahi insiste en que la compañía tiene un camino por delante: la tecnología de Uber puede permitir que los minoristas como los “negocios de barrio”, que no tienen la enorme red logística o los servicios de entrega de Amazon, compitan con el gigante, dice.

Uber tal vez no tenga la cartera global de almacenes y centros de distribución de Amazon, y es probable que sus mensajeros vayan de la tienda al hogar en áreas relativamente urbanas más que de lugares de más difícil acceso, pero eso le permite mantener activos ligeros. Los analistas dicen que están bien posicionados para atender la demanda de los consumidores de recibir todo tipo de cosas, desde abarrotes y artículos básicos para el hogar hasta ropa y productos electrónicos, apenas horas después de que se hace el pedido.

Sin embargo, los expertos de la industria desde hace mucho tiempo señalan que el sector de las entregas tiene márgenes más pequeños que el servicio de solicitud de transporte. La plataforma colectiva de entregas de propiedad de UPS, Roadie, dice que es “una carrera hacia el fondo”; algunas entregas, añade, tienen pérdidas.

¿Todo esto se suma a que Uber se convierta en algo parecido a una superaplicación al estilo chino, algo que se convierte en el portal principal de los consumidores para todos los aspectos de sus vidas? Apps como WeChat se aprovecharon de la proliferación de los smartphones y del hecho de que algunos consumidores asiáticos más pobres no tenían acceso a los servicios bancarios regulares. Mientras tanto, en Occidente hay una gran cantidad de aplicaciones establecidas para todo tipo de cosas, desde chat hasta navegación y finanzas.

Hasta ahora, el modelo de Uber es diferente, sigue funcionando como tres aplicaciones distintas (la de solicitud de transporte, la de entregas y la que utilizan los conductores), y cada una de ellas se está expandiendo. “La estrategia occidental es más la de una familia de aplicaciones”, dijo Khosrowshahi en 2021, citando el ejemplo de las apps independientes Gmail y Maps de Google.

A pesar del éxito de WeChat en China, otras superaplicaciones asiáticas, como Grab, con sede en Singapur (en la que Uber es inversionista) y GoTo, de Indonesia, han enfrentado desafíos. Después de un periodo de expansión y crecimiento a causa de la pandemia, el año pasado Grab y GoTo se vieron obligadas a recortar puestos de trabajo y negocios no esenciales cuando los inversionistas comenzaron a exigir una ruta hacia la rentabilidad. Un inversionista global le dijo al FT que el modelo de superaplicación todavía “no madura lo suficiente como para ofrecer un futuro sostenible. Todavía es una elección entre crecimiento o rentabilidad”.

Un Uber que sea capaz de entregar productos de miles de marcas de renombre podría hacer que algunos compradores se alejen de Amazon. Pero los analistas se preguntan si los consumidores estarán dispuestos a pagar de forma regular para recibir productos en cuestión de horas, especialmente en un clima económico más frío, y especialmente cuando Amazon Prime, que cuenta con más de 200 millones de miembros en todo el mundo, ofrece entregas rápidas de forma gratuita (en algunos casos, el mismo día).

Nikhil Devnani, analista de Bernstein, se pregunta qué tan grande es realmente esa audiencia. “A medida que te alejas de los productos perecederos, es más una cuestión de cuántas personas realmente lo necesitan o lo quieren rápidamente”.

Al igual que Amazon, Uber espera que su escala y tecnología --mapear las mejores rutas para los mensajeros, por ejemplo-- le permitan mantener bajos los costos, incluso a medida que se integran más servicios en la plataforma. “Cualquier cosa que esté relacionada con las entregas, eso es en última instancia lo que buscan”, dice Owuraka Koney, gerente de cartera en Jennison Associates.

Pero si bien Uber ya es una “superaplicación” en comparación con otras apps en EU, argumenta el analista Youssef Squali, si realmente quiere parecerse más a WeChat, todavía tiene que recorrer un “largo camino antes de llegar allí”.

CHC