Viessmann y Bayer optan por enfoques diferentes ante el reto de vender o aumentar la compañía

FT MERCADOS

La estrategia de Bayer fue un desastre; la de Viessmann aún tiene la moneda en el aíre.

Bayer, fabricante de aspirinas y ferbicidas.
Olaf Storbeck
Ciudad de México /

El conglomerado Bayer, que se dedica a la fabricación de aspirinas y herbicidas, y el fabricante de calefacción y refrigeración Viessmann tienen muy poco en común. Sin embargo, las dos compañías alemanas se enfrentaron en los últimos años a un dilema muy parecido: acabaron siendo demasiado pequeñas en un mercado atractivo y de rápido crecimiento.

Aunque este destino puede ser preferible a ser demasiado grande en una industria en declive, puede ser una posición desafortunada a mediano plazo. Resulta sorprendente que la respuesta por parte Bayer y Viessmann a este problema fuera totalmente opuesta. 

En el caso de Bayer, su división CropScience, que suministra semillas y herbicidas a los agricultores, temía en 2016 quedar marginada a medida que una enorme oleada de consolidación barría el sector. Bayer decidió aumentar su tamaño, rechazando una oferta informal del estadunidense Monsanto para su unidad de agroquímicos. 

La empresa alemana dio la vuelta a la tortilla y compró Monsanto en una operación de 63 mil millones de dólares (mdd) que se ha convertido en una de las adquisiciones más desastrosas. 

Los accionistas no quedaron impresionados por el elevado precio, ni por la carga de la deuda que se asumió. Además, la transacción expuso a Bayer al riesgo de litigios de Monsanto. La empresa se vio obligada a pagar 10 mil mdd en acuerdos sobre el herbicida glifosato de Monsanto, supuestamente causante de cáncer.

Viessmann también se enfrenta a un dilema estratégico mientras el mundo occidental se apresura a descarbonizar su sector de la vivienda. Los boilers de gas y otros combustibles fósiles deben sustituirse por bombas de calor eléctricas. 

La respuesta de Viessmann a sus retos no podría haber sido más diferente a la de Bayer. La empresa familiar ondeó la bandera blanca a principios de este año. El director ejecutivo Max Viessmann y su padre Martin vendieron el negocio de bombas de calor a su homóloga estadounidense Carrier en una operación de 12 mil millones de euros (mde). Aunque Viessmann seguirá fabricando sistemas de refrigeración y salas blancas, se desprende de operaciones que representan 85 por ciento de los ingresos del grupo. 

Max Viessmann dice que la decisión de vender el negocio no fue nada fácil. Dice que se tomó porque era la mejor manera de asegurar los puestos de trabajo de los 10 mil 800 empleados del negocio de bombas de calor

Normalmente, se espera que las empresas que cotizan en bolsa y rinden cuentas a los accionistas tomen decisiones sobrias e implacables que, en caso necesario, echen por tierra décadas de legado empresarial en un abrir y cerrar de ojos. Por el contrario, se cree que las empresas familiares ricas en tradición vacilan cuando es necesario recortar una compañía. 

En el caso de Bayer, parece que sus directivos asalariados se resistieron a una escisión de la compañía que, en retrospectiva, habría aportado más valor a los accionistas que su estrategia de aumentar el tamaño. 

Es demasiado pronto para saber si la decisión de Viessmann resistirá el paso del tiempo. Independientemente del resultado final ya demuestran que desmantelar una empresa exitosa es una decisión difícil. Sin embargo, eso no significa que se tenga que eludir.

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