Despedirse de Volkswagen fue una decisión difícil para Martin Maatz. Aceptar la oferta de despido voluntario del grupo automotriz después de 15 años en la fábrica de Dresden le representó mucha angustia, según declara el hombre de 40 años al Financial Times (FT).

Conseguir un trabajo en Volkswagen (VW) era un “sueño” para él. El gigante automotriz alemán “era simplemente la marca con el mayor atractivo”, recuerda, antes de añadir que su imagen ha “sufrido mucho en los últimos años”.

Maatz, quien trabaja en la línea de ensamble y ejerce como representante sindical, es uno de los 35 mil trabajadores alemanes cuyos puestos de trabajo desaparecerán para finales de la década, como consecuencia de un plan de reducción de costos de gran alcance.

Ese acuerdo, que se alcanzó con los poderosos sindicatos del país el año pasado, marcó un hito.

Esto provocará el recorte de más de 1 de cada 4 puestos a nivel nacional en la marca VW y, por primera vez en sus 88 años de historia, el fin de la producción de coches en una de sus plantas en Alemania.

Volkswagen tiene dificultades para adaptarse al ascenso de los vehículos eléctricos, las fuertes caídas de ventas en China y la escasa demanda en Europa.

Su director ejecutivo, Oliver Blume, advirtió en aquel momento que la marca VW se enfrentaba a una “situación grave” sin precedentes.

“Las condiciones generales aún no mejoran. De hecho, empeoraron”, dice Stefan Bratzel, director del Centro de Gestión Automotriz en Alemania.

La crisis se extendió a las marcas premium del grupo automotriz, Porsche y Audi, que históricamente fueron motor de un alto crecimiento y enormes utilidades. El presidente estadunidense, Donald Trump, impuso aranceles a los coches importados.

Estos tendrán un costo para Volkswagen de hasta 5 mil 800 millones de dólares (mdd) tan solo este año, lo que los ubica entre los grupos automotrices más afectados del mundo.

“Los aranceles estadunidenses, en particular, tienen un impacto negativo perdurable en nuestros resultados”, declara el director financiero, Arno Antlitz, al FT.

Recortes insuficientes

Los expertos de la industria automotriz se preguntan ahora si el histórico plan de reducción de costos del año pasado será suficiente.

“Surgió otro déficit de financiamiento multimillonario”, dice Helena Wisbert, profesora de economía automotriz en la Universidad de Ciencias Aplicadas de Ostfalia en Wolfsburgo, la ciudad de Baja Sajonia dominada durante mucho tiempo por el gigante automotriz.

Ella cuestiona si el frágil acuerdo entre Volkswagen y sus poderosos sindicatos se mantendrá hasta 2030, y dice que el grupo automotriz podría verse obligado a vender unidades de negocio o realizar recortes más drásticos.

“Tengo curiosidad por ver qué propone Volkswagen, porque este importante programa de ahorro de costos ya examinó todas las opciones posibles de reducción de costos”.

Los analistas encuestados por Reuters pronostican que la utilidad neta del grupo tendrá una reducción de más de la mitad, hasta los casi 6 mil mdd, este año en comparación con el año pasado.

Porsche, fabricante del icónico deportivo 911 con motor trasero, registró pérdidas en el tercer trimestre luego de amortizar 2 mil mdd debido a los retrasos en los nuevos modelos de vehículos eléctricos.

Incluso si el repunte previsto se materializa como se espera, la utilidad del grupo Volkswagen en 2027 aún será 16 por ciento inferior a su máximo posterior a la pandemia de 2023.

El precio de sus acciones cayó 60 por ciento desde los máximos de 2021, eliminando 109 mil 108 mdd de capitalización de mercado y convirtiéndola en una de las empresas alemanas de primera línea con peor desempeño.

El grupo respondió comprometiéndose a mejorar sus utilidades en 6 mil 964 mdd para finales de la década. 2 mil 321 mdd de este aumento provienen de un acuerdo salarial a largo plazo con los sindicatos que limita los incrementos de sueldo y recorta las prestaciones, así como de otros 15 mil recortes de empleo en otras unidades de negocio.

“Debemos acelerar la implementación de los programas existentes y redoblar nuestros esfuerzos en la reducción de costos, sin hacer concesiones en los productos”, dice Antlitz.

Los grupos automotrices alemanes rivales, BMW y Mercedes-Benz, también fueron gravemente golpeados por la caída de las ventas en China y la imposición de aranceles.

Sin embargo, Volkswagen, símbolo mundial de la destreza automotriz alemana, depende más de los coches de consumo masivo con menores márgenes de utilidades y emplea a una cantidad desproporcionadamente grande de personal en Alemania: dos quintas partes trabajan allí, a pesar de que solo 19 por ciento de sus vehículos se fabrican a nivel nacional. 

Los costos de producción en el país se encuentran entre “los más altos del mundo”, dice Wisbert.

En China, Volkswagen buscó consolidar su posición localizando el desarrollo y afirma que puede reducir a la mitad los costos de producción de un nuevo coche de baterías en comparación con Alemania, gracias a menores costos laborales, tiempos de desarrollo más rápidos y cadenas de suministro más sólidas para componentes clave.

Para muchos, la sorpresa es que la drástica reducción de personal de la compañía haya tardado tanto. Maatz, quien realizará un curso de capacitación antes de buscar otro trabajo en el sector automotriz, dice, “hacía mucho tiempo que nadie esperaba otro resultado”.

La planta de cristal

La “fábrica transparente” de paredes de cristal en Dresden, donde trabajaba Maatz, fue concebida como un escaparate tanto de la reunificación alemana como de la destreza de ingeniería de Volkswagen.

Fue un proyecto predilecto de Ferdinand Piëch, quien pasó más de dos décadas como CEO y luego presidente, y falleció en 2019.

Era nieto de Ferdinand Porsche, quien diseñó el económico y confiable “coche del pueblo” que le dio al gobierno nazi de Alemania de la década de 1930 un golpe de efecto propagandístico y a Volkswagen le dio su nombre.

Pero fue el autoritario y autocrático Piëch, quien asumió el control de Volkswagen en 1993 durante una crisis de rentabilidad, el que transformó el grupo en una extensa cartera de marcas de automóviles y camiones y consolidó su posición dominante en el mercado chino.

 Piëch recortó drásticamente los costos de adquisición al presionar a los proveedores y amplió la presencia mundial del grupo adquiriendo marcas de lujo como Bentley y Lamborghini, así como los fabricantes de camiones MAN y Scania.

Él y su protegido, Martin Winterkorn, quien asumió el cargo de CEO en 2007, persiguieron la ambiciosa visión de convertirse en el grupo de movilidad más grande del mundo.

En 2012, el grupo consolidado reportó casi 29 mil 600 mdd en utilidades antes de impuestos, el más grande de la historia para una empresa alemana que cotiza en bolsa, y posteriormente destronaría a Toyota como el grupo automotriz más grande del mundo por volumen.

Durante esta época, el crecimiento de las ventas y la rentabilidad fueron impulsados ​​por marcas premium de alto margen como Audi y Porsche, y su espectacular éxito en China.

Volkswagen fue pionera en ese país, al fundar Shanghai Volkswagen Automotive Company, o SAIC Volkswagen, ya en 1984.

En los años previos a la pandemia de covid-19, Volkswagen obtuvo cerca de 5 mil 800 mdd de utilidades anuales gracias a sus empresas conjuntas.

China se convirtió en el mayor mercado para Porsche y Audi, y los nuevos ricos del país se abalanzaron sobre sedanes y SUV de lujo de alto consumo de gasolina.

La obsesión de Piëch por la experiencia en ingeniería, el detalle y la calidad funcionó bien en modelos premium, como el Porsche Cayenne de 570 caballos que, como es muy conocido, remolcó un Airbus A380 de 285 toneladas por el aeropuerto de París en 2017.

Sin embargo, sus prioridades administrativas no le reportaron las mismas utilidades a la principal marca de gran volumen del grupo.

La rentabilidad de Volkswagen fue decepcionante incluso en tiempos mejores para el grupo en general. Su margen operativo tuvo un promedio de 3.2 por ciento durante los cinco años previos a la pandemia de coronavirus, tan solo la mitad del objetivo actual de la dirección y muy por debajo del de Škoda, otra de las marcas de gran volumen del grupo cuya base de fabricación se encuentra en su mayoría fuera de Alemania.

La fábrica transparente llegó a simbolizar estas deficiencias. Originalmente se construyó para producir el buque insignia Phaeton, un sedán de lujo que lleva el nombre de un dios mitológico griego, con algunas variantes que costaban cerca de 104 mil 465 dólares o más. 

Pero el coche, ampliamente criticado por ser aburrido y su precio excesivo, fue un fracaso comercial y su producción finalmente se detuvo en 2016.

Para entonces, el grupo Volkswagen se encontraba sumido en una crisis mucho más profunda. A principios de 2015, Piëch y Winterkorn tuvieron una pelea espectacular, y como resultado, Piëch dejó su cargo como presidente del Consejo de Supervisión del grupo.

Winterkorn renunció ese mismo año, después de que las autoridades estadunidenses descubrieran que el grupo instaló un software para detectar cuándo se realizaban pruebas de emisiones a los coches con motor diésel y modificar el desempeño del motor para garantizar su cumplimiento.

El Dieselgate se convirtió en uno de los mayores fraudes de la historia corporativa alemana y arrastró a Volkswagen a una vorágine de litigios en todo el mundo que, hasta la fecha, ha resultado en multas y acuerdos por valor de más de 35 mil mdd.

El exdirector de Audi, Rupert Stadler, se declaró culpable de fraude en 2023 y recibió una pena de prisión suspendida y una multa de 1.2 mdd. El proceso contra Winterkorn se suspendió este año debido al mal estado de salud del antiguo CEO.

Los errores corporativos de VW

Los largos años de éxito, especialmente en China, “lograron ocultar muchos problemas estructurales en Wolfsburgo”, dice Bratzel.

Expertos en gobernanza e inversionistas vinculan los numerosos errores de Volkswagen a su compleja estructura corporativa.

Tiene dos clases de acciones. La familia Porsche-Piëch controla 53 por ciento de los derechos de voto a través de sus acciones ordinarias.

La Autoridad de Inversiones de Qatar posee otro 17 por ciento. Sin embargo, la mayor parte de los demás accionistas institucionales se ven obligados a poseer las llamadas acciones preferentes, mucho más líquidas, pero sin derecho a voto.

VW no es “transparente” con sus accionistas y su Consejo de Supervisión no es verdaderamente independiente, según Ingo Speich, director de gobernanza corporativa de Deka Investment, accionista de VW.

Speich tampoco está contento con que un conglomerado tan grande y complejo estuviera dirigido, durante los últimos tres años, por un CEO de medio tiempo, ya que Blume también dirige Porsche, cargo que dejará a finales de este año.

VW dijo que cumplió con todos los requisitos de gobierno corporativo y que el Consejo de Supervisión actuó “en el mejor interés de los accionistas”.

El gobierno del estado de Baja Sajonia, que Bratzel describe como económicamente “dependiente” de Volkswagen, posee otro 20 por ciento de los derechos de voto.

También tiene derecho de veto especial sobre decisiones clave y puede nombrar a dos miembros del Consejo de Supervisión que no requieren la aprobación de otros accionistas.

Otros 10 puestos del Consejo de Supervisión, compuesto por 20 miembros, los ocupan representantes de los trabajadores, como es habitual en las grandes empresas alemanas.

Esto significa que las dos entidades, que comparten el deseo de conservar los empleos, pueden superar en votos a los representantes de la familia Porsche-Piëch y la QIA.

A pesar de controlar los derechos de voto, “los propietarios no pueden hacer lo que quieran”, dice Horst Schneider, analista del sector automotriz de Bank of America, añadiendo que el actual plan de reducción de costos de Volkswagen podría no ser “lo suficientemente ambicioso” y que su alcance final “depende de lo que la dirección pueda hacer con los sindicatos”.

El sacrificio griego

Luego de abandonar el modelo Phaeton, la fábrica de Dresden se convirtió en un laboratorio para los esfuerzos de electrificación de VW, produciendo una versión eléctrica del Golf hatchback y, más recientemente, el ID.3 alimentado por baterías.

Sin embargo, con una producción anual de únicamente 6 mil vehículos, la planta representa una pequeña fracción de la producción mundial del grupo.

Al funcionar también como sala de exposición, recibe la visita de decenas de miles de turistas al año que observan la producción en vivo a través de sus enormes paredes de cristal.

Luego del cese total de la producción a mediados de diciembre, las instalaciones se convertirán en un “campus de innovación” para la Universidad Técnica de Dresden, aunque VW planea mantener su presencia.

Heiko Rabe, quien se incorporó a Volkswagen hace casi 25 años y ahora trabaja en el centro de visitantes, planea quedarse. Sin embargo, el inminente fin de la fabricación de coches fue “aleccionador” para los aproximadamente 300 empleados que aún laboran en la fábrica, dice.

Un destino similar le espera a la planta de Osnabrück, mucho más grande, que emplea a 2 mil 300 personas y produjo 35 mil vehículos el año pasado. A mediados de 2027, finalizará la producción del último modelo que se hace allí –el T-Roc convertible– y Volkswagen todavía no anuncia un nuevo modelo para la planta.

En su lugar, busca un comprador. El grupo de defensa Rheinmetall inicialmente expresó su interés, pero posteriormente se retractó.

 “A menos que ocurra algún milagro, será extremadamente difícil (salvar la producción de automóviles Volkswagen en Osnabrück)”, dice Jürgen Placke, presidente del comité de empresa local.

Insiste en que los problemas de la planta no se deben a los niveles salariales alemanes, sino a malas decisiones gerenciales. La fábrica de Osnabrück durante mucho tiempo se especializó en modelos de nicho de bajo volumen y fue la cuna del famoso deportivo Karmann Ghia en la década de 1950. Sin embargo, la demanda de los convertibles fue disminuyendo en todo el mundo.

Cuando operaba a plena capacidad, la planta no solo era rentable, sino que –de acuerdo con el propio análisis comparativo interno de Volkswagen– “era de alto rendimiento”, subrayan los representantes sindicales.

Culpan de la crisis a la deficiente estrategia de modelos de la dirección y a la falta de modelos de vehículos eléctricos atractivos para los consumidores.

La situación se volvió tan grave que incluso la sede de Volkswagen en Wolfsburgo –que durante décadas ha sido la fábrica de automóviles más grande de Europa, con más de medio millón de vehículos– se quedará sin dos de sus cuatro líneas de producción.

En total, la marca VW recorta la capacidad de producción en Alemania en 40 por ciento, cerrando líneas de producción para 734 mil vehículos.

Un año después de llegar a un acuerdo en los recortes, la compañía dice que se lograron algunos avances palpables. Identificó a 70 por ciento de los trabajadores alemanes que dejarán sus puestos para 2030.

Los costos de fábrica en tres de sus plantas más grandes (Wolfsburgo, Emden y Zwickau) ya se redujeron en 30 por ciento en promedio, añade.

También hay otras señales positivas. Los conductores europeos comienzan a apreciar los nuevos vehículos eléctricos de Volkswagen, incluso cuando una oleada de coches chinos importados de bajo precio amenaza con debilitarlos.

Uno de cada 4 vehículos eléctricos vendidos en Europa fue fabricado por el grupo alemán.

En su país de origen, las ventas de coches eléctricos de la marca VW aumentaron en casi tres cuartas partes este año, en parte a expensas de Tesla, cuyas ventas se redujeron a la mitad.

Algunos de sus modelos, incluido el sedán de tamaño medio ID.7, se consideran entre los mejores vehículos eléctricos.

“Actualmente tenemos mucho éxito en el segmento eléctrico. No siempre fue así”, dice Alexander Sauer-Wagner, director de la Asociación Alemana de Concesionarios Volkswagen y Audi. 

Espera que los modelos eléctricos más pequeños y de menor precio, cuyo lanzamiento se planea para los próximos dos años, representen “un gran impulso” para las ventas. Enfatiza que una oferta sólida en el segmento de entrada era imprescindible. “Eso es, en definitiva, lo que hace fuerte a Volkswagen”.

Los optimistas destacan el peso general de Volkswagen, ya que posee algunas de las marcas mundiales más codiciadas y emotivas de la industria, cuenta con una profunda experiencia en ingeniería y, a pesar del impacto financiero a causa del escándalo del Dieselgate, aún mantiene un balance sólido.

Su división automotriz contaba con casi 36 mil mdd de efectivo neto y depósitos a corto plazo a finales de septiembre.

Para la marca VW, “las cosas ya parecen mejorar”, dice Wisbert. “Ya tocaron fondo”.

Información de Olaf Storbeck

JLR