En febrero de 2016, Emmanuel Faber, director ejecutivo de Danone, presentó una propuesta radical a los altos ejecutivos estadounidenses de la compañía, en una reunión en White Plains, Nueva York.
A contracorriente de la producción agrícola en Estados Unidos (EU), donde la gran mayoría es genéticamente modificada, Faber propuso un cambio para alrededor de la mitad de los productos de Danone •que representan cerca de 1,000 millones de dólares (mdd) en ventas de yogur• a ingredientes que no fueran genéticamente modificados. Sostuvo que se trataba de un cambio importante que mejoraría la salud del suelo y la biodiversidad.
La reacción de los lugartenientes de Faber fue inmediata: imposible. Uno dijo que solo podría suceder si el grupo importara de Rusia el alimento no transgénico para el ganado lechero. Sin embargo, a medida que empezaron a trabajar, los ejecutivos comenzaron a cambiar su pronóstico sombrío sobre cuánto tiempo tomaría ese cambio. “Tres semanas después de la reunión, fueron 10 años. Dos meses después, fueron cinco años.
Finalmente, lo hicimos en dos años”, dice Faber, en una entrevista en la sede del grupo en París.
- Te recomendamos Danone, por elevar 200% venta de comida saludable Financial Times
La promesa provocó protestas de algunos grupos agrícolas y de lácteos estadounidenses. Pero no perjudicó las ventas. A pesar de un aumento de precios, la marca de yogur para niños Danimals, certificada por contener ingredientes sin modificaciones genéticas, aumentó su participación en el mercado de EU de 30 a 40%. El cambio que hizo Danone para alejarse de los productos genéticamente modificados fue una señal de un potente cambio en la forma en que las grandes compañías piensan sobre su propósito y sus responsabilidades. Asimismo, es un ejemplo de los retos que enfrentan en la administración de ese cambio.
El Dato.1,000 mdd
son las ventas promedio de yogur en EU de Danone
Hacia las empresas del futuro
Durante 40 años o más, los corporativos se aferraron a la doctrina del economista Milton Friedman de 1970, “La responsabilidad social de las empresas es aumentar sus utilidades”. Ese enfoque se sobrecargó en las décadas de 1980 y 1990, al intensificarse las recompensas a los ejecutivos basadas en las acciones.
Pero la marea empieza a cambiar. En agosto, Business Roundtable, el influyente grupo empresarial estadounidense, modificó su declaración de que “las corporaciones existen principalmente para atender a sus accionistas”.
Roundtable dijo que “si bien cada una de nuestras compañías individuales cumple su propósito corporativo, compartimos un compromiso fundamental con todas nuestras partes interesadas: clientes, empleados, proveedores, comunidades y, por último, accionistas”.
Los partidarios de la idea de que las empresas deberían adoptar un propósito más amplio, argumentan que la crisis financiera puso al descubierto los límites de la búsqueda de utilidades solo porque sí.
Lo que alguna vez fue una adición agradable de tener utilidades •a menudo ordenada en una caja etiquetada como “Responsabilidad Social Corporativa”• ahora es imprescindible, dicen. Las empresas que combinan las utilidades con un propósito más amplio, se beneficiarán del compromiso reforzado de empleados y clientes.
Aquellas que no lo hagan no van a sobrevivir para convertirse en las compañías del futuro. Sarah Kaplan, de la Rotman School of Management de Toronto, dice que “las compañías son cada vez más una fuerza positiva para la sociedad y, a medida que las personas ven que sus gobiernos las decepcionan, ven a las empresas para reemplazarlos en ese papel”.
Faber, de 55 años, rebosa de entusiasmo por el propósito más amplio de su compañía. Estableció el objetivo de convertir a Danone en una “Corporación B”, es decir, que adopta voluntariamente objetivos sociales más generales, pero somete su desempeño social y ambiental, transparencia y responsabilidad a la certificación de terceros.
El director de la multinacional francesa dice que, desde la década de 1980, la economía “en lugar de servir a las personas, comenzó a servir a las finanzas y todos los procesos •la gobernanza, los incentivos, las opciones sobre acciones, los comités de compensación, las juntas independientes• fueron en la misma dirección”.
Pero atender a múltiples partes es un “equilibrio súper delicado”, agrega. “Lo que me mantiene despierto por la noche es el ritmo del cambio. ¿Estamos cambiando demasiado rápido? ¿O no lo suficiente? ¿Y en dónde?”, se pregunta. No todos creen que Emmanuel Faber está logrando ese equilibrio correcto.
Una de las principales críticas al enfoque de las partes interesadas, es que puede permitir a los ejecutivos establecer sus propios criterios para el éxito y liberarlos del peso del mal desempeño financiero. La empresa Danone ya enfrenta el escrutinio de los inversionistas por distraerse de negocios más rentables.
- Te recomendamos América Móvil entra al Índice de Sustentabilidad del Dow Jones Negocios
El analista de Jefferies, Martin Deboo, resumió las dudas en una nota sobre la compañía francesa que se publicó el año pasado. “Nos preocupa que la búsqueda demasiado obsesiva de utilidades alimentadas por propósitos y una marca, como activista social, puedan cegar a Danone sobre el valor de las peticiones más mundanas, pero potencialmente más amplias de los consumidores”, escribió el especialista.
“Son los accionistas a quienes se necesita convencer sobre las buenas intenciones de la compañía”. Una variedad de factores está impulsando a las empresas a tener un propósito más amplio. Uno es el deseo de compensar la falta de confianza en los negocios que se demoraron más tiempo al final de la crisis financiera. Otro es darse cuenta de que las personas que buscan empleo •en particular los más jóvenes• van a rechazar a los empleadores que no pueden demostrar que tienen un propósito positivo y sincero.
El creciente apetito de algunos inversionistas por respaldar a las compañías que están mejorando su desempeño en medidas ambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) proporciona otro impulso para el cambio.
Finalmente, aún existe un interés totalmente egoísta en las empresas: como señalaron los críticos, la declaración de la Business Roundtable y otras iniciativas podrían ser simplemente una forma de evitar la amenaza de una nueva legislación y regulación.
Ser sustentables para sobrevivir
Los defensores corporativos mencionan que están abordando los riesgos que el crecimiento desenfrenado podría representar para las comunidades que compran sus productos.
Natura & Co, que encabeza Roberto Marques, que está en proceso de adquirir a la estadounidense Avon, tiene como objetivo desde su fundación satisfacer un “triple resultado” en términos sociales, ambientales y financieros, a veces parafraseado como “personas, planeta y utilidades”. Entre otras iniciativas, se surte de ingredientes sustentables en la selva del Amazonas, y al mismo tiempo preserva cerca de 18,000 Km2 contra el desarrollo y apoya a los pequeños agricultores en Brasil.
Las conferencias trimestrales con los analistas de Natura suenan poco diferentes a las de un millón de compañías más que cotizan en bolsa. Marques dice que eso no debería sorprendernos: “Nos importan los resultados a corto plazo, porque no creo que las empresas puedan ser relevantes si no son exitosas”.
Aun así, establecer un propósito más amplio está lleno de riesgos y no es necesario ser un escéptico para verlos. Ioannis Ioannou, profesor de estrategia y emprendimiento de la London Business School, investiga el impacto de los proyectos de sustentabilidad en el valor corporativo.
El Dato.2 MDE
es la inversión inicial de Danone en el programa “Madre Tierra”
Él dice que el propósito es “emocionar a las personas al nivel del individuo, en lugar de al nivel de la organización”. La investigación más reciente del profesor Ioannou, con George Serafeim de Harvard Business School, muestra que la adopción de prácticas comunes de sustentabilidad es cada vez más un asunto de supervivencia.
“Los que se quedan rezagados en la adopción de las mejores prácticas son aquellos cuyo desempeño se ve afectado a largo plazo”, dice.
Los directores ejecutivos enfrentan la amenaza de que, si fracasan, se les acusará de purpose-washing (cuando el propósito no es auténtico y solo es una táctica de mercadotecnia), lo que lleva a un mayor cinismo sobre sus motivos.
Una forma de sobrevivir, de acuerdo con Kaplan, es que las empresas que ya siguieron el argumento de negocios para una acción responsable, hagan “innovaciones en torno a los compromisos”.
Un ejemplo es Nike, que después de las críticas por las condiciones de trabajo de sus proveedores en la década de 1990, no solo mejoró los estándares, sino que desarrolló un proceso de fabricación completamente nuevo para eliminar la antigua cadena de suministro.
Cuando se planteó la posibilidad de adquirir Avon en el Consejo de Administración de Natura, se inició un feroz debate sobre los riesgos de una mayor complejidad y un desajuste de culturas. Marques cita a Anita Roddick, la difunta fundadora de Body Shop, quien insistió en que “el mundo no necesita otra empresa grande”. Pero también dice que una mayor escala ayudará a Natura a “asegurarse de que nuestra narrativa sea escuchada por más personas en más hogares”.
¿A largo o a corto plazo?
Particularmente en Estados Unidos (EU) hay un intenso escepticismo sobre el creciente enfoque en objetivos distintos a las utilidades. En un discurso en junio, una representante republicana de la Comisión de Bolsa y Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés), Hester Peirce, comparó las calificaciones críticas de ESG con la “A” •por adulterio• que las autoridades moralistas obligaron a Hester Prynne a usar en la novela clásica de Nathaniel Hawthorne's, la Letra Escarlata.
Los que califican las ESG, dijo Peirce, también adjuntan etiquetas “basadas en información incompleta, vergüenza pública y desprecio envueltas en una retórica moral que se predica con un corazón frío y el olvido santurrón sobre las consecuencias, que al final recaen en personas reales”.
Su crítica se dirige al corazón de uno de los inconvenientes en la evaluación de las prioridades de las diferentes partes interesadas: la dificultad de medir los compromisos no financieros con la misma precisión y consistencia que las medidas financieras.
El Dato.140 pequeños
productores de fresa en Michoacán recibirán el apoyo de Danone
Las diferencias culturales también dificultan la aplicación de un enfoque único para la búsqueda de utilidades con un propósito. Las empresas japonesas profesan desde hace mucho tiempo un fuerte sentido de misión corporativa de largo plazo, a tal grado que a veces lo usan para encubrir resultados mediocres a corto plazo. Mientras que las empresas estadounidenses y del Reino Unido generalmente enfrentan críticas por hacer lo opuesto: sacrifican objetivos a largo plazo a favor de los objetivos del próximo trimestre.
El progreso hacia objetivos más amplios a largo plazo también va en contra del enfoque cortoplacista de algunos administradores de inversiones. En su carta a los directores ejecutivos el año pasado, bajo el título “Un sentido de propósito”, Larry Fink, quien encabeza la empresa de EU, BlackRock, instó a los directores ejecutivos a mostrar cómo hicieron una contribución positiva a la sociedad.
Pero Faber dice que “he recibido cartas de Larry Fink, pero aparentemente los administradores de su cartera no las están leyendo”. Por ahora, la comunidad de inversión de EU parece dividida.
El Council of Institutional Investors “discrepó respetuosamente” con la declaración del Business Roundtable, y dijo que “la responsabilidad ante todos significa responsabilidad ante nadie”.
Obtener una tasa de rendimiento para los fondos de pensiones y organizaciones benéficas “es en sí mismo un bien social, uno muy alto”, dijo Paul Singer, fundador del Fondo de Cobertura Activista Elliott Management, a The Economist.
Entonces, ¿las compañías del futuro podrían volver a buscar el valor para los accionistas, que todavía impulsa a muchas compañías del presente? Stephan Chambers, director del Instituto Marshall para la Filantropía y el Emprendimiento Social de la Escuela de Economía de Londres, dice que ese escenario es posible: “Habrá una oportunidad de inversión en algún momento en el que el argumento sea: ‘Deberías comprarnos porque no desperdiciamos dinero, tiempo o energía en la ilusión de que somos una ONG, somos una corporación”.
Pero Faber dice que los sondeos que hace fuera de la burbuja de la élite corporativa sugieren que el cambio es imparable. “Se acabó el tiempo en el que me llevo todo y luego retribuyo como empresa o como multimillonario. Es bueno, pero no es lo suficiente”, dice.