El día que el sistema de comunicación de AP Moller-Maersk estuvo bajo un ataque cibernético, este año, su director ejecutivo, Søren Skou, se vio ante el problema de no poder comunicarse con nadie.
El ataque de junio fue tan devastador, que el conglomerado danés tuvo que apagar sus sistemas de tecnologías de la información. “Francamente fue una experiencia horrible”, dice Skou. “Apagan tu correo electrónico, todo tu sistema de direcciones”.
El ataque fue un duro golpe para Maersk, que mueve alrededor de 15% del comercio mundial a través de contenedores y es el operador más grande de carga marítima en el planeta. Sus buques para transportar contenedores estuvieron anclados en el mar y las 76 terminales portuarias ubicadas en diferentes partes del mundo tuvieron que parar.
Los analistas calculan los daños de 50 a 450 mdd. Las ventas del grupo fueron por 35,000 mdd en 2016, con utilidades subyacentes por 700 mdd.
Skou, un danés de 52 años, ocupa el puesto de director ejecutivo de la compañía de transporte apenas desde hace 12 meses. Dice que nada sugiere que Maersk fue un blanco específico. El ataque con el malware “Petya” llegó a través de una pieza de software a las compañías que utilizan el archivo para sus declaraciones de impuestos en Ucrania.
“Para la mayoría de los problemas de negocios debes de tener una idea intuitiva sobre lo que debes hacer. Pero con esto y mis habilidades, no tenía idea sobre cómo avanzar”, reconoció el directivo.
Skou estaba perplejo, pero decidió hacer tres cosas rápidamente. La primera: “Me adentré”. Participó en todas las comunicaciones y reuniones de crisis. “Para comenzar, trataba de averiguar qué estaba ocurriendo. Era importante ser visible y tomar algunas decisiones”, dice.
Maersk es un conglomerado, así que en primer lugar los trabajadores de informática necesitaban saber cómo poner a funcionar el software para las operaciones petroleras y la línea de transporte de contenedores.
Después, se centró en la comunicación interna y externa. Maersk envió actualizaciones diarias donde presentaba detalles sobre cuáles puertos estaban abiertos y cuáles cerrados. También construyó desde cero un servicio improvisado de reserva.
Dice que lo que aprendió es que no hay forma de prevenir un ataque. Pero en el futuro, la compañía debe “aislar el ataque de manera más rápida y restaurar más rápido los sistemas”. Agrega que Maersk ahora va a abordar con un tono diferente los ejercicios anuales de gestión de riesgos. “Hasta que no experimentas algo como esto, la gente le llama un acontecimiento de ‘cisne negro’. No te das cuenta lo que puede pasar, lo grave que puede ser”.
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Sin embargo, pocos contenedores se enviaron equivocadamente, los clientes ofrecieron ayuda y el personal “se unió como un equipo global”.
El último punto puede ser vital para Skou, ya que el ataque se produjo cuando Maersk pasaba por una de las mayores transformaciones en sus 113 años de historia. Poco después de que asumió el cargo como director ejecutivo, el verano pasado, anunció sus planes para dividir el conglomerado; vender sus operaciones de petróleo y energía, y convertir a la compañía en un grupo integrado de transporte y logística.
Los ingresos de Maersk se estancaron desde la crisis financiera mundial y la solución fue deshacerse de lo que a menudo se considera como un proveedor de utilidades, la operación petrolera.
En vez de eso, Skou ya apuesta por la consolidación de la industria de transporte marítimo al comprar Hamburg Süd, un operador alemán con fuerte presencia en América Latina. La última gran adquisición de Maersk, P&O Nedlloyd, en 2006, fue una integración fallida. Skou dice que a los empleados de P&O les molestó que se uniera a todos tan rápidamente. Pero dice que Maersk aprendió. La compañía integrará Hamburg Süd en su red, pero mantiene separada la marca y con su propia sede.
Su empuje real es unir el transporte de contenedores, terminales portuarias y compañías de transporte para lograr un negocio en el que sea “tan sencillo enviar un contenedor de un extremo del mundo al otro como resulta enviar un paquete en FedEx o UPS”. Eso requiere de un gran cambio cultural en un grupo donde la independencia era muy preciada.
Pero los posibles beneficios son grandes. Skou dice que el retorno sobre el capital invertido puede mejorar dos puntos porcentuales por medio de las sinergias.
Otra prioridad es digitalizar al grupo. “Es un poco complicado”, dice Skou, alegremente. A diferencia de la mayoría de empresas que ofrecen pocas posibilidades para cambiar, en el grupo casi todo está disponible para una negociación entre Maersk y sus clientes empresariales, desde tiempo de entrega, destino, costo, velocidad, entre otros puntos. “Es fácil hablar sobre digitalizar las cosas; es bastante difícil hacerlo en un entorno de negocio a negocio. Es difícil digitalizar ese grado de complejidad”, dice Skou.
Algo que está ordenado es el escritorio de Skou. Hay una sola hoja de papel en él, testimonio de un CEO a quien le gusta estar pendiente de las cosas. “No soy bueno para desordenar las cosas”, dice.