Para Carlos Ochoa, director general adjunto de Crédito Real, una parte importante de la población “no recibe el trato que esperan de la banca tradicional”, por lo tanto, “estamos convencidos de que estas ineficiencias son grandes oportunidades de negocio y allí es donde nosotros buscamos sobresalir, mediante la oferta de servicios de calidad”.
Por ello, en la entrevista, el directivo señala que el objetivo de la compañía en el futuro inmediato es convertirse “en la empresa financiera más grande en servir a hispanos y a segmentos desatendidos mayormente por la banca”.
En su muy particular visión ¿Cuáles serían los factores que han contribuido al éxito de Crédito Real (CREAL)?
Uno de los principales factores ha sido nuestro experimentado equipo: constantemente procuramos sumar gente capaz y valiosa. Por otro lado, también está nuestra capacidad de adaptación ante los nuevos retos a lo largo de nuestros más de 20 años de historia.
¿Cómo se tomó la decisión de volverse una empresa pública y cómo han evolucionado?
Podemos hablar de un antes y un después desde que emitimos deuda en el mercado internacional en dólares. Desde entonces entramos a una dinámica completamente diferente, en relación con los niveles de exigencia y capacidades técnicas. De la misma manera, un par de años después de esto nos estábamos haciendo públicos.
Otro elemento importante dentro de esta decisión fue el cambio que tuvo la compañía cuando Nexus Capital compró una participación en 2007. Nos llevó a un nivel de institucionalización que acabó en la decisión de hacernos públicos.
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¿En qué monedas han emitido deuda, bajo qué instrumentos y cuál ha sido la recepción en los mercados?
Hemos sido emisores recurrentes durante diez años en el mercado internacional en dólares. Un punto bien importante puede ser haber emitido hace tres años en Suiza y el año pasado en euros.
Si tú me peguntas, cómo acabamos emitiendo en euros, yo te diría que cuando emitimos el bono híbrido nos dimos cuenta de que una parte relevante de la asignación acabó en Suiza; es decir, había inversionistas suizos a los cuáles les llamaba la atención el riesgo. Y justo por esta razón, posteriormente de la emisión del híbrido, tres o cuatro meses después empezamos a emitir en Suiza.
¿Cuáles serían sus consejos para mantener la estabilidad y salud financiera de una empresa como Crédito Real?
Nunca habíamos experimentado, al menos recientemente, decidir si crecer o mantenerse fuerte en la posición financiera. Si miras la historia de CREAL podrás darte cuenta de que es una historia de crecimiento, en particular durante los últimos cinco años.
Creemos que las oportunidades de crecimiento derivadas de los segmentos desatendidos por la banca tradicional, en cualquiera de los países en los que operamos, van a continuar existiendo en el futuro, y ahora es un buen momento para hacer pausa y empezar a pensar en términos de qué tanto vamos a seguir creciendo y cuál es el uso más importante que daremos a nuestro capital.
¿Cuáles son los valores que guían a CREAL en su adopción de mejores prácticas en gobernanza y que la han llevado a una ardua cruzada por la inclusión financiera?
Pretendemos convertirnos en la empresa financiera más grande en servir a hispanos y segmentos desatendidos, mayormente por la banca tradicional. Estamos convencidos de que estas ineficiencias son grandes oportunidades de negocio y allí es donde nosotros buscamos sobresalir, mediante la oferta de servicios de calidad.
Finalmente, vemos que tienen iniciativas muy efectivas en cuanto a contención del gasto, ¿nos podrías dar detalles, así como recomendaciones de gestión?
Una de las características más relevantes de la compañía es la humildad, misma que distingue no solo a los socios fundadores, sino a los directivos e inversionistas.
En lo referente a los gastos, tratamos de ser lo más eficientes posible, pero sin descuidar lo más importante para la operación. Por ejemplo, a nivel tecnológico, la compañía ha invertido en mantenerse al día: prueba de esto son los planes de continuidad y recuperación de desastres que tuvimos que usar este año; ya que, el 15 de marzo, tras la contingencia, optamos por dejar de despachar desde nuestras oficinas. Entonces, el hecho de tener una plataforma tecnológica lo suficientemente robusta nos permitió operar desde casa, adaptándonos ipso facto a la nueva normalidad. En conclusión, básicamente, gastamos en lo que es necesario.
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RRR