Director de AB InBev, posicionará a la cervecera en las nuevas tendencias de consumo

Pocos capitalistas occidentales admiten inspirarse en el Partido Comunista de China, pero cuando Michel Doukeris se mudó a Shanghái en 2009 para dirigir la división china de Anheuser-Busch InBev, rápidamente se sintió atraído por los planes de cinco años de Beijing. 

Su éxito en revertir operaciones poco rentables en Asia y luego revivir marcas como Budweiser en Estados Unidos (EU) ayudó a Doukeris a ganarse el puesto más alto cuando Carlos Brito, cuyas negociaciones convirtieron a una compañía cervecera brasileña en el grupo cervecero más grande del mundo, se jubiló como director ejecutivo en 2021. 

La lección de planeación a largo plazo que Doukeris aprendió en China, le da forma a una ética de administración con la que está reposicionando un grupo que se construyó a base de adquisiciones alimentadas por deuda para una economía y un consumidor cambiante.

 “Me cayó el veinte al ver este plan a cinco años…. en China fue esta suposición muy estructurada de que uno quiere construir cosas sobre una base a más largo plazo”, recordó en una entrevista en Nueva York. 

En lugar de mirar hacia cinco años, anima a sus colegas a planear lo que proveedores, minoristas y consumidores van a querer dentro de una década. Esta forma de pensar puede hacer que los retos a corto plazo parezca un poco más pequeños, afirma, y si AB InBev puede identificar las tendencias a tiempo e invertir en consecuencia, sus competidores tendrán dificultades para ponerse al día. 

“Es casi como si evitaras una batalla por algo posicionándote por esa cosa antes que todos los demás. Estás librando la batalla pero sin tener una confrontación directa”, dice. Doukeris tenía otra razón para enfocar AB InBev en un horizonte más a largo plazo. Llevaba 25 años en la compañía antes de convertirse en director ejecutivo, pero como nuevo jefe que toma el relevo de una potencia que la dirigió durante 15 años, estaba ansioso por enviar el mensaje de que estaría presente por un tiempo”.

AB InBev no existía antes de 2008 y su transformadora fusión con SABMiller se cerró hasta 2016, pero su historia se remonta a 1240, cuando los canónigos de una abadía de Leffe (Bélgica) se dedicaron a la elaboración de cerveza. Apenas dos años después de asumir el cargo de CEO, Doukeris ya habla de su propio papel en esa historia.

Una de sus primeras tareas fue llegar a una definición más clara del propósito de la compañía. Una consulta de “búsqueda espiritual” se basó en dos mensajes: que cada una de las marcas de AB InBev empezó con alguien que “soñaba en grande”; y que su objetivo era crear “un futuro con más alegría”. Lo que le gusta de estos eslóganes es de nuevo su naturaleza a largo plazo. “Un futuro con más dicha es como un juego infinito, en el que siempre hay un siguiente paso”, dice. 

“Quiero que la empresa pueda estar ampliando este límite una y otra vez”. Poco después de reunirnos, una promoción de la marca Bud Light, en la que colaboraba una influencer transgénero, desencadenó una tormenta en las redes sociales que terminó con dos ejecutivos de mercadotecnia de AB InBev con licencia.

 En la entrevista que realizamos antes del incidente, dijo que tanto él como su empresa intentan evitar tomar partido en demasiadas cuestiones potencialmente polarizadoras: “Puedo tener una opinión, pero no necesariamente la empresa debe salir a hablar de todo. Soy un poco tímido, digamos, como CEO, así que no hablo mucho”.

Cuando se le pregunta en qué se diferencia de su predecesor, Doukeris elogia la trayectoria de Brito al tiempo que señala que en su propia carrera ha pasado más tiempo en sus operaciones que en la sede central. Está “obsesionado” con construir cosas duraderas.

“Construimos la compañía adquiriendo cosas, no creándolas”, señala Doukeris. Él mismo ha hecho muchas fusiones y adquisiciones, “pero mi pasión siempre fue más construir que comprar”.

Su prioridad del crecimiento orgánico sobre la negociación es un mensaje que los inversionistas quieren oír de una empresa cuya deuda neta alcanzó 5.5 veces sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones en 2016. Al continuar con la labor que inició Brito, Doukeris la redujo a 3.5 veces, pero todavía queda mucho por hacer, ya que a finales del año pasado la deuda ascendía a 80 mil millones de dólares. A Doukeris le ayuda una cultura que vigila los costos casi obsesivamente.

Bajo el mandato de Brito, AB InBev se convirtió en uno de los más ardientes defensores de la creación de presupuestos sobre base cero, en la que los directivos tenían que justificar cada gasto de nuevo cada año, desde el papel de la impresora hasta el alquiler de oficinas.

Doukeris ha intentado evitar el “teatro” de las presentaciones demasiado preparadas de sus subordinados directos. En su lugar, les pide mensualmente “memorandos de desempeño”, notas de dos o tres páginas en las que le cuentan lo que funciona, lo que no y lo que quieren discutir con él.

Las complementa con “giras anuales para escuchar”, en las que se reúne con los 200 directivos más importantes de la compañía en pequeños grupos. “Individualmente, ninguna de estas conversaciones de cinco a diez personas tiene sentido porque los temas son muy aleatorios”, dice, pero cuando su equipo destila sus notas de las reuniones surgen temas recurrentes. 

Estos temas ayudaron a dar forma a cuatro hipótesis clave sobre cómo será el mercado de AB InBev en la próxima década.

En primer lugar, que la reciente tendencia del sector a la “premiumización” —que alienta a los consumidores a comprar marcas más caras— todavía tiene camino por recorrer. En segundo lugar, que las categorías de cerveza, licores y vino se van a difuminar aún más, al tiempo que aumentará la demanda de alternativas sin alcohol y opciones con menos alcohol, como los spritzers. 

En tercer lugar, Michel Doukeris predice que sus relaciones con tiendas, bares y consumidores serán cada vez más digitales. Se creó un mercado en línea para ayudar a las pequeñas tiendas a reabastecer con sus productos y los de otras marcas, que ya utilizan seis millones de establecimientos. “Si la comunidad está saludable, si el cliente crece, tenemos un mejor negocio”, señala. 

Por último, Doukeris cree que la demanda de cerveza seguirá creciendo, y que el mayor crecimiento se producirá en mercados menos saturados en los que AB InBev cree estar bien posicionado, de América Latina a África y de India a China. 

Volviendo a los siete años que pasó en Asia, Doukeris dice que China le enseñó un estilo de pensamiento lateral que va en contra de la lógica empresarial occidental convencional. Cuando se les presentan mil formas distintas de ir de A a B, los ejecutivos occidentales buscan la ruta más eficiente, pero “si preparas todo y te lanzas con un único resultado, que es el éxito, tal vez te comprometas demasiado con ese objetivo”. 

La alternativa es un estilo de experimentación rápida que él promueve. “Tomas varias rutas y decides cuál es la más eficaz, y eliminas varias pronto”, dice. Este enfoque redujo el tiempo que se necesita para lanzar un producto de cuatro años a tan sólo 100 días.

Es posible que Doukeris promueva un mensaje a largo plazo, pero también quiere que su compañía experimente y aprenda rápidamente de sus errores. “Fracasar rápido y de forma barata es un gran logro”, dice.

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