Carmine Di Sibio fue ridiculizado por algunos colegas como un mero “cuidador” cuando lo nombraron como jefe a escala global de EY en 2019.
El ejecutivo nacido en Italia confundió las expectativas al intentar una división única en una generación de la empresa que pertenece a las “cuatro grandes” (las firmas más importantes de consultoría y auditoría), pero después de meses de discusiones internas y retrasos, el fracaso del acuerdo sumió a la firma en una nueva agitación y puso en duda su legado.
“No creo que nadie sepa qué va a pasar ahora”, dijo uno de los socios que participó en el plan de división de los negocios de auditoría y consultoría de la compañía.
EY anunció con bombo y platillo el plan de división —denominado Proyecto Everest— como “la hoja de ruta para remodelar la profesión”. Di Sibio incluso consiguió una prórroga de dos años de su periodo como presidente mundial y director ejecutivo para lograr que se hiciera el acuerdo, a pesar de que el mes pasado alcanzó la edad de jubilación obligatoria de 60 años.
Los mensajes que se enviaron a los socios y al personal después de la cancelación de la escisión ponen de relieve que los dirigentes siguen queriendo encontrar la manera de dividir el negocio; sin embargo, no está claro quién se hará cargo del renovado esfuerzo, ya que el futuro de Di Sibio y otros altos ejecutivos está en el aire.
Es “poco probable” que Di Sibio dirija un tipo diferente de reestructuración, afirmó una persona familiarizada con la situación; sin embargo, sus partidarios aseguran que el director ejecutivo debe quedarse al menos un tiempo para dar a la empresa un poco de la estabilidad que tanto necesita.
¿Qué salió mal?
Di Sibio apostó a que podía conseguir el apoyo de los 13 mil socios de EY para un acuerdo que habría liberado a sus consultores de las reglas sobre los conflictos de interés que les impiden asesorar a clientes de auditoría.
La empresa anunció en septiembre que el plan de división se sometería a votación entre los socios de cada país, pero nunca se llegó tan lejos.
El destino del Proyecto Everest quedó sellado durante el fin de semana de Pascua, cuando el comité ejecutivo de la división estadunidense votó contra de seguir adelante. Tan grande es el poder de la operación estadunidense —que representó 40 por ciento de los 45 mil millones de dólares de ingresos de EY el año pasado— que seguir adelante sin ella no era una opción.
La división propuesta, que incluía la salida a bolsa del negocio de consultoría, habría proporcionado a los socios auditores pagos en efectivo de hasta cuatro veces sus ingresos anuales. Los socios consultores también habrían recibido acciones del negocio independiente de consultoría por un valor de hasta nueve veces su salario anual.
Sin embargo, a pesar de las riquezas que se ofrecieron, los directivos de la operación estadunidense torpedearon el acuerdo, que estaba en el aire desde que la jefa de EU, Julie Boland, enfureció a sus colegas internacionales al pedir una “pausa” el mes pasado.
“El mundo actual es diferente del que existía cuando se concibió el Proyecto Everest”, indicó el comité ejecutivo de Estados Unidos en un memorando enviado el martes a los socios y directivos, al que tuvo acceso Financial Times. “Tener este proceso de transacción presente en nuestras mentes durante un tiempo prolongado aumentará el riesgo de distracción, y no debemos seguir incurriendo en gastos relacionados con la transacción para un resultado que aún es incierto”.
Una de las principales preocupaciones de algunos socios del comité ejecutivo de Estados Unidos era el “perímetro” de la operación, que determinaba cómo debían dividirse las distintas partes del negocio en la escisión.
El plan de Di Sibio era que la mayor parte del negocio de impuestos, de 11 mil millones de dólares anuales, se escindiera como parte de la división de consultoría, pero los auditores estadunidenses de alto nivel se opusieron, temiendo que la empresa careciera de la experiencia necesaria para realizar auditorías de calidad.
Pausa para respirar
“Todo el mundo todavía está de acuerdo con la intención y las cuestiones estratégicas que había detrás del Proyecto Everest. La cuestión era cómo llevarlo a cabo”, señaló uno de los socios de EY que participó en las negociaciones de la división. “En concreto, se trataba de la ejecución en torno a un servicio profundamente especializado que ambas empresas querían tener, que era el negocio de impuestos”.
Otro socio dijo que el plan de buscar algún tipo de transacción alternativa era una “mala noticia” porque “va a significar que la parálisis continúa”.
Un tercer socio indicó que puede ser necesario abordar la gobernanza antes de intentar cualquier otra transacción.
“Nadie quiere volver a pasar por esta situación en la que (el comité ejecutivo de Estados Unidos) sigue la corriente durante casi un año y luego, básicamente, nos da la espalda a todos”, dijo esta persona, lo que refleja la opinión de algunos socios internacionales de que la operación estadunidense dio marcha atrás en el plan de someter la escisión de Everest a la votación de los socios.
Lo difícil será llegar a un acuerdo en que los socios de EY puedan estar de acuerdo. Entre las alternativas que se barajan está la venta del negocio de asesoría a un rival, a una gran empresa de tecnología o a un fondo de capital privado. “Creo que tenemos que mantener abiertas todas las opciones”, dijo uno de los socios.
En un memorando de la dirección global que se envió el martes a los 390 mil empleados de EY se indica que es necesario introducir grandes cambios en la estrategia, incluso sin una división en el horizonte inmediato.
“Ganar en un mercado que evoluciona rápidamente y prepararnos mejor para una futura transacción va a requerir que adaptemos nuestra gobernanza, modelo operativo, estructuras de costos, inversiones de capital y enfoque de salida al mercado”, escribió el comité ejecutivo global de 18 personas en el memorando, que pudo ver Financial Times. “A escala global, estamos comprometidos con cambios que permitan que todos nuestros negocios prosperen”, se lee.
Cuando se le preguntó cuáles serán esos cambios, el socio principal que participó en las negociaciones dijo: “Solo llevamos un par de días después de tomar la decisión, así que creo que necesitamos reflexionar un poco”.
La referencia a las “estructuras de costos” provocó inquietud en algunos sectoresm incluso uno de los socios lo calificó de “sumamente preocupante”.
Otra preocupación para los socios será la factura del plan de división que se abandonó, que ya ascendía a cientos de millones de dólares y que ahora se tendrá que cubrir con las utilidades.
Incertidumbre
También se corre el riesgo de que el brote de incertidumbre sobre el futuro también haga que los socios reconsideren su posición en la empresa, ya que los rivales intentan sacar provecho de la agitación.
Un socio de otra firma de consultoría dijo que varias personas de EY se pusieron en contacto con él en busca de nuevos empleos. “Es una suerte para la compañía que el mercado de consultorías se haya desacelerado, de lo contrario todas las demás empresas entrarían en él como si entraran a Whole Foods con una enorme canasta de compras”, indicó.
“Seguiremos sacudiendo el árbol a ver qué cae”, añadió otro socio rival de una firma de las cuatro grandes.
Sin embargo, la mayor interrogante sigue estando en la parte superior de la empresa, nadie dentro de EY ni en el sector está seguro de quién puede o va a sustituir a Di Sibio.
“Se va a producir un vacío de poder”, dijo uno de los socios de una empresa rival, señalando la participación de casi todos los altos directivos de EY en la debacle del Proyecto Everest.
Parte de la tarea de cualquier sucesor será tender puentes entre las facciones enfrentadas dentro de la firma y curar las heridas que se abrieron en los últimos meses.
Uno de los socios con mayor participación en el plan fallido dijo: “Todo se puede reparar y podemos reconstruir la confianza, pero no lo vas a hacer de un día para otro”.
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