Howard Schultz el alma de Starbucks

Se supone que Howard Schultz ya debería estar en la Casa Blanca, sanando las divisiones de Estados Unidos (EU) con empatía y sentido práctico empresarial. En su lugar, regresa para un tercer periodo como director ejecutivo de Starbucks y se enfrenta a una serie de retos de enormes proporciones. 

El Schultz que regresa al mando de la empresa ya no es el verdadero creyente hiperactivo que convenció a los estadunidenses, y más tarde al resto del mundo, de pagar cinco dólares por una taza de café que antes costaba 50 centavos. El rechazo es la parte más importante de la historia en su intento político. Los republicanos lo tacharon de liberal bebedor de café con leche, y los demócratas tenían temor de que dividiera su voto y le diera la reelección a Donald Trump. “Fue un año muy aleccionador para mí”, dice. 

En el trabajo, el fundador que está de vuelta recibió la mayor agitación en décadas; las políticas de cero covid de Beijing ponen trabas a la estrategia de crecimiento de Starbucks, y los molestos problemas sociales de EU siguen afectando a sus cafeterías. El más estremecedor fue la revuelta de los baristas, un levantamiento de empleados descontentos que pintan a Howard Schultz como un despiadado rompesindicatos. 

Schultz parece más a gusto hablando de lo que salió mal en su compañía. “Empecé a sentir que el alma de la empresa estaba en peligro por la búsqueda de resultados financieros”, dice. 

Regresó a Starbucks en marzo, cuando la compañía anunció que Kevin Johnson, quien lo sucedió como CEO en 2017, se jubilaría. Schultz volvería por un periodo interino mientras buscaba un sustituto. En ese momento, Starbucks se estaba recuperando de la conmoción del covid-19, que cerró cafeterías. Con 35,000 tiendas y 400,000 empleados en 80 países, nunca ha sido tan grande. Sin embargo, Schultz sentía que la gente que dejó al mando estaba más preocupada por recomprar acciones para satisfacer a los inversores que por mantener contentos a sus empleados. 

La rebelión de los baristas

En septiembre, Schultz encontró a su sucesor: Laxman Narasimhan, que dirigía Reckitt Benckiser, el fabricante del desinfectante Lysol. Narasimhan será la sombra de Schultz durante seis meses antes de tomar las riendas de la compañía en abril próximo. 

Schultz no esperó para empezar a hacer cambios. En su primer día de trabajo, en abril, suspendió el multimillonario programa de recompra de acciones de Starbucks porque “creía firmemente que la empresa estaba desequilibrada”. 

Y sostiene que una generación de estadounidenses solitarios y con ansiedad, marcados por los atentados del 11 de septiembre, la crisis financiera de 2008 y la pandemia, perdió la confianza en las empresas, el gobierno y otras instituciones. “Siempre me he enorgullecido de que Starbucks —y yo mismo— hayamos superado todo eso. Pero, en este caso, la empresa no lo hizo”. 

Ya diagnosticado el mal, tiene que convencer a Wall Street y a sus propios empleados de que puede curarlo antes de retirarse de nuevo. Sin embargo, a pesar de su empeño en volver a equilibrar la compañía a favor de los trabajadores, algunos de los que llama “socios” siguen sin sentir el amor. 

Desde hace más de un año, a partir de un grupo de cafeterías de Buffalo, Nueva York, se ha ido extendiendo por toda la red de Starbucks en EU una rebelión de delantales verdes. El personal de casi 250 tiendas votó a favor de la formación de un sindicato. Acusaron a Starbucks de pagar “salarios de miseria”, negar mayores remuneraciones y prestaciones a los miembros del sindicato y despedir ilegalmente a los activistas. Starbucks niega las acusaciones. 

La marca fue pionera en ofrecer a los trabajadores por hora prestaciones de atención de salud. Después de decenas de reuniones abiertas con el personal, Schultz dice que le resulta “muy difícil” asumir la ira de sus propios trabajadores, aunque reconoce si sus socios deciden formar un sindicato, “es su derecho estadounidense”. 

El ADN empresarial 

En sentido estricto, Schultz no fundó Starbucks. El negocio llevaba una década en el mercado Pike Place Market de Seattle cuando el entonces vendedor de máquinas de café se detuvo a tomar una taza de Sumatra en 1981. Schultz quedó tan prendado del negocio que se trasladó desde Nueva York para convertirse en su director de Operaciones y Mercadotecnia. Tuvieron que pasar cinco años más y conocer la cultura de los cafés de Milán para reunir el dinero necesario para comprar la empresa y empezar a construir el Starbucks que conocemos ahora. 

Sin embargo, en la actualidad nadie pone reparos cuando se le presenta como “nuestro icónico fundador... el único e inimitable Sr. Howard Schultz”. Los ejecutivos más cercanos a él me dicen que su regreso le da a la empresa una inyección extra de “ADN empresarial” que necesitaba urgentemente. Pero, al mismo tiempo, insisten en que la empresa le va a ir bien —mejor que nunca, de hecho— una vez que se retire por tercera vez. 

Los ejecutivos de Starbucks tienen dos cosas en común. En primer lugar, a todos les gusta decir lo cafeinados que están. En segundo lugar, todo el mundo habla el lenguaje de Schultz, caracterizado por una sinceridad a flor de piel que puede sonar irritantemente falta de sinceridad. “Elevar la humanidad”, “liderazgo de servicio” y “alimentar el espíritu humano” no son la taza de crema de pistache y espuma fría de todo el mundo. 

De todos sus ejecutivos, la directora financiera, Rachel Ruggeri, admite que sintió cierto temor cuando regresó, porque recuerda los días en que tenía que levantarse temprano para enviarle un informe sobre las ventas del día anterior a las 4:30 de la mañana. “Howard presiona de una manera que te hace querer ser mejor”, dice la directora. 

Los frutos de la inquieta ambición de Schultz se expusieron en la jornada de inversores de septiembre: 1,000 millones de dólares (mdd) de inversión este año y otros 450 mdd en 2023 se destinarán a salarios más altos, más capacitación, rediseño de tiendas y nuevos equipos, sobre todo en EU. 

Wall Street prestó más atención a las cifras que les dio Ruggeri. “Una nueva era de crecimiento” debería hacer que las ganancias de Starbucks crecieran entre 15 y 20% anual en los próximos tres años, dijo, financiando unos 20,000 mdd en dividendos y recompras. Después de quedar rezagadas con respecto al mercado a principios de año, las acciones de Starbucks empezaron a repuntar. “Eso es apenas el principio”, afirma Schultz. 

Laxman Narasimhan será el cuarto sucesor de Schultz. ¿Qué aprendió sobre cómo elegir a otras personas para dirigir su empresa? “Esa es una buena pregunta. Paciencia, disciplina”, responde Schultz. Pero lo más importante es que esta vez buscaba a alguien “lleno de humildad”, con una comprensión innata de la cultura y los valores de Starbucks. 

Schultz se maravilla de la falta de ego de Narasimhan al aceptar pasar seis meses aprendiendo de él. El estilo de Narasimhan es lo que la compañía necesita ahora, me dice Ruggeri. Los jóvenes empleados de hoy, que esperan tener más voz en el futuro de sus empresas, “cambiaron el mundo”, dice. “Si no escuchas a esta generación poderosa y decidida, no sobrevivirás como empresa”. 

Pero Starbucks no ha convencido a todos los inversores. SOC Investment Group, que posee alrededor de 1.8 millones de acciones de SBUX, le pidió a Starbucks que revise su política de planeación de sucesión. SOC acusa a Starbucks de “depender excesivamente de Schultz” como solución provisional mientras busca candidatos externos. 

“Espero que no lo estén preparando para fracasar”, dice Dieter Waizenegger, director general de SOC, refiriéndose a Narasimhan. Schultz dice que su propio papel en el Consejo de Administración a partir de abril solo será el de un respetuoso partidario. “Habrá un líder en Starbucks, y será Laxman, no yo”. 

La fallida carrera política de Schultz todavía pesa. “Después de algo así, tienes que preguntarte: ¿sabes qué pasó?”, dice. Simplemente fue demasiado pronto y “demasiado idealista” al creer que podía representar a millones de estadounidenses que se sentían desatendidos por los republicanos y demócratas. “Creo que EU tiene muchos problemas y un verdadero vacío de liderazgo”, dice. 

Algunos de esos problemas son visibles entre los campamentos de personas sin hogar y los consumidores de fentanilo en las calles de Seattle, donde los robos y los asaltos con agravantes van en aumento. 

En julio, Starbucks cerró 16 tiendas, alegando preocupación por la seguridad de su personal. Algunos de ellos votaron a favor de la formación del sindicato. Starbucks estaba capacitando a sus empleados en todo tipo de temas, pero cerraría baños o tiendas enteras si no podía mantener a salvo al personal. 

Schultz tal vez no ha salvado a EU, pero cree que salvó a Starbucks. Si todo empieza a tambalearse, ¿podría sentirse tentado a volver? “No, esto es todo”, insiste. “Lo dejé muy claro, esto es todo para mí”.