Una marca de macarrones con queso de 84 años de antigüedad podría parecer un salvador poco probable para una compañía de alimentos que tiene dificultades con la deuda y con la disminución de ventas. Sin embargo, Kraft Macaroni and Cheese, que se vendió por primera vez durante la Gran Depresión, se encuentra entre los productos que elabora Kraft Heinz que volaron de los estantes durante la pandemia el año pasado, y que la compañía cree que puede ayudarle a atraer a una nueva generación de consumidores.
Kraft Heinz quiere revitalizar las marcas antiguas como los macarrones con queso, esos que vienen empacados en una caja azul, como parte de los esfuerzos para aumentar las ventas y las utilidades de los productos actuales, y un marcado cambio de la estrategia de centrarse en adquisiciones de gran escala que promueve su inversor brasileño clave, 3G.
Hace cuatro años, Kraft Heinz sorprendió al mercado con una oferta fallida y no solicitada para adquirir a su rival Unilever. Ahora se centra en modernizar sus propias marcas para atraer a consumidores más saludables y conscientes sobre el clima.
Miguel Patricio, el director ejecutivo, seleccionado hace dos años por el grupo 3G, dijo: “Llegamos a la conclusión de que necesitamos crecer de forma orgánica, y que es la forma más sostenible de mantener a la compañía en crecimiento. Ellos (3G) lo entendieron muy bien. Y me dieron poder para hacer que eso ocurra. Porque es un cambio enorme de dirección”. Sin embargo, para 3G, lo que está en juego es muy grande.
El grupo, que construyó su reputación al armar la cervecería más grande del mundo Anheuser-Busch InBev, es conocido por sus grandes adquisiciones a las que le siguen implacables recortes de costos y aumentos en los márgenes. Peter Brabeck-Letmathe, exCEO de Nestlé, quien ahora es presidente emérito del grupo, admitió después de la fusión de Kraft y Heinz, que el modelo de 3G fue un “impacto revolucionario” para la industria.
David Kass, un profesor de finanzas de la Universidad de Maryland, dijo: “Esta es la inversión más grande de 3G, pero la pregunta es, ¿qué tanto éxito van a tener para hacer crecer los ingresos y las utilidades de la compañía?”.
Después del gran negocio
Ahora, 3G trabaja estrechamente con los ejecutivos de Kraft Heinz en su nueva estrategia. Patricio, un veterano de AB InBev, tomó las riendas en 2019 después de que Kraft Heinz asumió un cargo por deterioro de 15,400 millones de dólares (mdd), redujo su dividendo y anunció que enfrentaba una investigación contable por parte de la Comisión de Bolsa y Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés).
Mientras tanto, el precio de sus acciones había caído más de la mitad desde que el grupo combinado fue diseñado cuatro años antes por 3G y su socio inversor, Berkshire Hathaway de Warren Buffett.
Los dos grupos unieron a Kraft y Heinz tras detectar una oportunidad ya que la in- dustria de alimentos todavía no pasaba por una consolidación como había ocurrido en el sector de bebidas alcohólicas, dicen personas familiarizadas con la situación.
Pero cuando Miguel Patricio asumió el cargo, Kraft Heinz tenía una deuda de 31,000 mdd, estaba perdiendo terreno —como muchos de sus rivales— frente a las startups y los productos de marca propia, y el personal estaba desmoralizado después del recorte de miles de puestos.
Los lanzamientos de productos antes de que Patricio asumiera las riendas incluían una mezcla de salsa catsup y mayonesa llamada “Mayochup” y un aderezo para ensaladas para niños llamado “salad frosting” (glaseado para ensaladas), que generó burlas por la mercadotecnia que instaba a los padres a engañar a los niños para que comieran verduras. Entonces llegó una ayuda inesperada: la pandemia.
Las personas atrapadas en casa volvieron a los productos familiares y las ventas netas aumentaron 6% para Kraft Heinz en 2020, en comparación con una caída de 2.2% un año antes.
Los analistas también atribuyen la mejora a la transformación de 3G del liderazgo de la compañía durante el año pasado, incluyendo un nuevo presidente en Estados Unidos, un director de ventas, y un director de crecimiento global.
El impulso de la pandemia, más las ventas de las marcas de queso y cacahuates por 6,600 mdd en total, le dieron a Patricio la flexibilidad para pagar la deuda.
En septiembre, anunció un plan de cambio de rumbo que organiza la cartera de Kraft Heinz en seis líneas de negocio, que incluyen bocadillos y comida rápida fresca, y trasladará la inversión a las áreas de rápido crecimiento.
El plan también tiene metas financieras a largo plazo de crecimiento de las ventas de entre 1 a 2%; de las ganancias ajustadas antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización de entre 2 y 3%; y las ganancias por acción de entre 4 a 6%.
Un nuevo consumidor
Patricio todavía se adhiere al característico presupuesto de base cero de los inversores brasileños, en el que cada nuevo gasto de negocios debe justificarse nuevamente en cada periodo contable.
Pero a medida que Kraft Heinz busca expandir su participación de mercado para marcas clave, planea aumentar el gasto en mercadotecnia e investigación y desarrollo, áreas que anteriormente se redujeron drásticamente.
El gasto en mercadotecnia aumentará 30% este año, dijo Patricio, mientras que trabajará hacia 2,000 mdd de ahorros de eficiencia en otros lugares. Un desafío clave es responder a las prioridades cambiantes de los consumidores hacia productos más saludables, más “naturales” y sustentables, que impulsaron las marcas de proteínas de origen vegetal como Beyond Meat y productos con menos azúcar y grasa como el helado Halo Top. Los rivales Nestlé y Unilever “han estado innovando hasta cierto grado en el área de productos alimenticios”, dijo Kass.
A diferencia de ellos, Kraft Heinz no se ha movido hacia los sustitutos de carne de origen vegetal, aunque Patricio señala que sí hace hamburguesas de proteínas”. Reconoce la necesidad de hacer que los productos de Kraft Heinz sean “más limpios y ecológicos”, por ejemplo, cambiando los ingredientes de las marcas clásicas.
Retiró varios ingredientes artificiales de Kraft Macaroni and Cheese después de la fusión, y ha buscado mantener el crecimiento de las ventas. Habrá menos innovaciones, pero serán mejores, dijo Patricio, para evitar el efecto “caníbal” de lanzamientos anteriores.
“Con nuestro nuevo plan estratégico, todos nos enfocamos intensamente en poner al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”, dijo João Castro-Neves, socio de 3G y miembro del Consejo de Administración de la compañía.
Mantenerse actualizado
Kraft Heinz también hace eco de los grupos europeos al impulsar cambios ecológicos en la compañía, como el empaque reciclable, aunque carece de grandes objetivos como la búsqueda de Unilever de cero emisiones desde el abastecimiento hasta el punto de venta para 2039.
Un gran minorista estadounidense mencionó que el desempeño de la empresa había mejorado, citando nuevas ideas de mercadotecnia y una estrecha colaboración para hacer frente a los cambios en la demanda durante la pandemia.
Andrew Lazar, analista de Barclays, dijo que la alta rotación de personal afectó la cadena de suministro de Kraft Heinz. “La reciente mejora en su dotación de personal de la cadena de suministro es fundamental para que la empresa cumpla con su objetivo de productividad de 2,000 mdd para 2024. Así también como el progreso en la adquisición y retención de talentos en su organización de ventas podría resultar clave para reconstruir la confianza y la credibilidad con sus clientes minoristas”.
El precio de las acciones de Kraft Heinz se duplicó en los últimos 12 meses y subió 14% este año, mientras que las acciones de Unilever bajaron 10%, casi donde estaba hace un año. Sin embargo, todavía necesi- taría duplicarse para alcanzar el nivel que tenía poco después de su fusión de 2015.
A medida que cede el covid-19, la compañía de alimentos se enfrenta a un nuevo desafío: mantener las ventas a medida que los consumidores vuelven a algo más cercano a sus viejos hábitos alimenticios. Esto hará que los objetivos financieros de Kraft Heinz sean difíciles de alcanzar en los próximos dos años, dijo Brian We- ddington, analista de Moody’s. “Se enfrentarán a una competencia más intensa”, dijo Weddington.
“Las princi- pales compañías tienen la intención de conservar la mayor cantidad posible de los consumidores que ganaron durante la pandemia. Tienen la intención de hacer eso a través de más publicidad y mercadotecnia, y obviamente no todos pueden ganar”, mencionó el analista.