El primer documento escrito sobre una operación de Stora, una mina de cobre sueca, se remonta a 1288. Desde entonces, la compañía •que ahora es el grupo de papel, pulpa y biomateriales con sede en Finlandia, llamado Stora Enso• ha soportado los intentos de poner fin a su independencia, la agitación de la Reforma y la revolución industrial, así como guerras regionales y mundiales, y ahora una pandemia.
“Hubiera sido catastrófico para Stora concentrarse en su negocio de una manera introvertida, ajena a la política. En su lugar, la compañía reconfiguró sus objetivos y métodos para encajar con las demandas del mundo exterior”, escribió Arie de Geus, describiendo una era particularmente turbulenta en el siglo XV en su libro The Living Company (1997), en torno a un estudio de las empresas más antiguas del mundo que realizó para la Royal Dutch Shell.
Esta es la sabiduría que podrían usar las compañías de la actualidad, las cuales se preguntan cómo sobrevivir (por no decir prosperar). Por desgracia, el propio De Geus no está cerca para ayudarles: murió en noviembre del año pasado.
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El pensador multilingüe fue director de planeación de escenarios de Shell, donde desarrolló la distinción entre futuros posibles (en francés, les futurs) y lo que inevitablemente vendrá (l’avenir). También vivió las consecuencias de la Segunda Guerra Mundial, que destruyó Rotterdam, la ciudad donde nació, y lo alentó a él y a sus amigos a buscar trabajo en los refugios seguros de grandes instituciones corporativas, como Shell, Unilever y Philips.
No es un hecho que las empresas más antiguas o más grandes del mundo sobrevivirán a esta crisis. Sin embargo, las que lo hagan deberían seguir el ejemplo del libro de De Geus.
Göran Carstedt, exejecutivo de Volvo e Ikea, dice que debatió con De Geus el año pasado sobre cómo las experiencias cercanas a la muerte aumentan la apreciación de estar vivo. “Las cosas que damos por sentado pasan a primer plano.
Empiezas a ver el mundo a través de la lente de los vivos”, me dijo. “A Arie le gustaba decir que ‘las personas cambian y, cuando lo hacen, cambian la sociedad en la que viven’”. Eso aplica tanto para las compañías como para las sociedades.
Grupos que se crearon hace mucho tiempo, como Stora, le deben su supervivencia a su adaptabilidad como comunidades humanas y su tolerancia a las ideas, así como a su prudencia financiera.
Estas son grandes ideas para que los líderes empresariales reflexionen en un momento en que la mayoría intenta desesperadamente sobrevivir o, en el mejor de los casos, concentrarse en los aspectos prácticos de cómo reiniciar después de los cierres de emergencia.
En su última actualización el mes pasado, la directora ejecutiva de Stora Enso parecía tan preocupada por cuestiones apremiantes de despidos temporales, prohibiciones de viaje y reducciones de gastos de capital como sus pares en compañías con un pedigrí más corto.
Es probable que algunos grupos que cumplen con los atributos comunes de Arie de Geus para la longevidad se vean afectados, simplemente porque están expuestos al sector equivocado en el momento erróneo.
Sin embargo, otros descubrirán que no están bien equipados para las con- secuencias. Lo que él llamó empresas “intolerantes”, que “buscan los máximos resultados con los recursos mínimos”, pueden vivir durante mucho tiempo en condiciones estables.
“Disrupciones profundas como esta simplemente revelarán las divisiones subyacentes que ya estaban allí”, me dijo por correo electrónico el veterano pensador de gestión Peter Senge, que trabajó con De Geus. “Aquellos que estaban en camino hacia un cambio profundo encontrarán formas de usar las fuerzas ahora en juego para continuar e incluso expandirse.
Los que no lo estaban, no lo harán”. Para Senge, la pregunta central es si aquellos que interpretan la pandemia como una señal de que los humanos necesitan cambiar su forma de vida crecerán para formar una masa crítica.
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Durante décadas después de la guerra, las grandes empresas no cambiaron la forma en que operaban. Se aprovecharon de los jóvenes que creían que la seguridad material “valía el precio de someterse a un liderazgo central fuerte, establecido con relativamente poca gente”, escribió De Geus.
Sin embargo, ante esta crisis, él habría depositado su confianza en aquellas compañías que desarrollaron un compromiso con el aprendizaje organizacional y la toma de decisiones compartidas, de acuerdo con otra colaboradora cercana, Irène Dupoux-Couturier.
La presión de la crisis actual ya está aplanando las jerarquías de toma de decisiones. El progreso a partir de la pandemia se basará en la tecnología que refuerza la comunidad humana al fomentar la rápida colaboración entre compañías.
De Geus insistió en que una verdadera “empresa viva” vendería activos y cambiaría su actividad antes de sacrificar a su gente, si su supervivencia está en juego. Ese optimismo seguramente se pondrá a prueba en los próximos meses, pero vale la pena aferrarse a él.
“¿Quién sabe si las características de las empresas de larga vida de Arie…. ¿Aumentar la resiliencia en situaciones como esta?, me dijo Senge. “Pero es difícil ver que la reduzcan”.
srgs