“Me dirijo a ustedes con una noticia no muy buena”. Así fue como Vishal Garg, director ejecutivo de Better.com, una compañía hipotecaria estadunidense, abrió una llamada de Zoom a principios de este mes en la que comunicó abruptamente a 900 empleados que su estancia en la compañía hipotecaria estadunidense “había terminado, con efecto inmediato”.
Es difícil pensar en un ejemplo peor de liderazgo que el de Better. Pero Garg les hizo un favor a otros líderes, al modelar un estilo de administración que los dos últimos tumultuosos años han relegado al basurero de los estudios de casos corporativos. Los aspirantes a líderes empresariales de 2022 deberían seguir el camino opuesto.
Hace veinte años, Garg podría haberse salido con la suya de lo que más tarde admitió que era una falta de “respeto y aprecio”. El típico director ejecutivo de principios del siglo XXI se concentraba en la fabricación de productos confiables y la venta de servicios confiables. Su objetivo era alcanzar los objetivos financieros a corto plazo en interés de los propietarios de sus compañías. El liderazgo consistía en “administrar robots de mal desempeño”, dijo Rita Gunther McGrath, profesora de la Columbia Business School, en el reciente Foro Global Peter Drucker sobre administración. Desde esta era de la ejecución, pasando por la era de la administración del conocimiento, McGrath sugiere que los líderes entraron ahora en “la era de la empatía”.
La crisis de 2020-21 impulsó la compasión, la comunicación y la colaboración —alguna vez tildadas como habilidades “blandas”— a la cabeza de la lista de rasgos de liderazgo. Los líderes empresariales también han tenido que demostrar una cuarta C —competencia— en un conjunto más amplio de cuestiones que las que afrontaban sus predecesores.
Es casi tan probable que los directores ejecutivos se encuentren en el centro de la atención tanto por sus puntos de vista sobre el cambio climático, la raza, los derechos humanos y las furiosas “guerras culturales” como por su estrategia corporativa central. Se enfrentan a retos tanto dentro como fuera de la organización. El año pasado, el personal de Netflix se retiró por los comentarios supuestamente transfóbicos del comediante Dave Chappelle, mientras que los trabajadores de la editorial Washingtonian Media se opusieron a las opiniones de su ejecutivo sobre el trabajo flexible. Los empleados de McKinsey cuestionaron el trabajo de la consultora con compañías de combustibles fósiles.
Manejar las nuevas presiones requiere líderes con un “estilo vulnerable”, muy diferente del “líder de estilo macho que rara vez tiene razón pero que rara vez tiene dudas”, escribieron los académicos Tomas Chamorro-Premuzic y Amy Edmondson en la Harvard Business Review. Citaban a Oprah Winfrey, la presentadora y multimillonaria del sector de medios, por su autenticidad, y a Satya Nadella, que ha liderado una transformación cultural en Microsoft, por su humildad.
Hay espacio, simplemente, para los aventureros como Elon Musk. Pero cualquiera que trate de emular su éxito en Tesla y SpaceX debería aprender de su voluntad de experimentar, su comodidad con la incertidumbre y su capacidad para inspirar la confianza de su equipo reforzando un propósito claro, en lugar de su agresiva microgestión y su autopublicidad.
Por último, los líderes de 2022 tendrán que estar preparados para el largo plazo. Ya dejaron de pensar en el covid como una crisis de única ocasión. En cambio, los entrevistados en 2021 por Veronica Hope Hailey, de la universidad de Bath, y Scarlett Brown, del grupo de directores de personal del CIPD, sugirieron que la pandemia era el comienzo de una larga transición hacia una nueva forma de hacer negocios de forma responsable. “Ahora pensamos en esto como un proyecto de cinco o diez años”, dijo una de ellas.
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