Walmart pone la sustentabilidad en el centro del negocio

En una cálida tarde de Arkansas, un cuarteto de jazz atrae a una multitud frente al Walton’s 5-10. Ya pasaron 60 años desde que Sam Walton se expandió desde esta pequeña tienda para abrir Walmart, y 30 desde que murió. Pero “Mr. Sam” y su compañía siguen dominando Bentonville.

Entre el público, un niño monta una camioneta que funciona con monedas, un modelo de la pick up Ford que ayudó a cimentar la imagen de Walton como hombre del pueblo, incluso cuando se convirtió en el individuo más rico de Estados Unidos (EU).

La comprensión de Sam Walton de nuestra incapacidad para resistirnos a una ganga construyó el imperio que ahora da empleo a 2.3 millones de personas y tiene un valor de mercado de aproximadamente 350,000 millones de dólares (mdd). Su afán por brindar ofertas irresistibles se basaba en un modelo de negocio que mantenía los salarios al mínimo, obtenía los productos de los proveedores más baratos y era hostil a invertir en cualquier cosa que no vendiera otra camiseta o moon pie (pastel de luna).

Exprimir los costos para bajar los precios a los consumidores era la definición de propósito de Walton. “A nuestros proveedores les irritaba que pudiéramos sacarles los precios más bajos”, escribió en sus memorias, pero “nuestra filosofía... ha sido simple: somos los agentes de nuestros clientes”.

Las expectativas que se ponen en los líderes empresariales de la actualidad son menos sencillas. Los empleados, los clientes, los inversores y los activistas los presionan para que utilicen su peso para resolver los mismos problemas sociales y ambientales que algunos los culpan de haber creado.

Las industrias más grandes se comprometieron con el “capitalismo de las personas de interés”, esa noción de que pueden ser una fuerza para el bien, si atienden a todos sus grupos (proveedores, inversionistas, clientes, etc) por igual. Poco después de que la Business Roundtable, el poderoso grupo de cabildeo, se comprometiera con ese objetivo en 2019, anunció un nuevo presidente: el director ejecutivo de Walmart, Doug McMillon.

En el último año, el escepticismo sobre esta definición de responsabilidad corporativa creció rápidamente. “El bully de Bentonville”, como se apodó en un libro de 2006 a Walmart, siempre se ha enfrentado a las críticas de aquellos que, desde la izquierda, desconfían de las grandes empresas.

Un transformación cultural

Walmart era grande en 1999, pero ahora sus ingresos son cuatro veces mayores. A medida que se ha ido expandiendo —desde China hasta México— también lo ha hecho su ciudad natal. En la población de Bentonville, de 57,000 habitantes, 1 de cada 6 residentes nació en el extranjero.

La transformación cultural es aún más sorprendente. Las escuelas locales imparten ahora el Bachillerato Internacional y las banderas del Orgullo ondean sobre las cercas de los suburbios. El monumento a los confederados que el Walton’s 5-10 tenía como vista fue retirado hace dos años.

Estos cambios no son nada comparados con los planes de Walmart para el mundo más allá de Bentonville. Amazon supera su valor de mercado, pero Walmart todavía es la compañía más grande si se mide por los ingresos de 572,000 mdd del año pasado. Tan solo sus ventas en EU ascienden a 3,000 dólares por familia. En pocas palabras, nadie vende más cosas.

En 2020, en un EU con dificultades para contener la pandemia de covid-19 y enfrentándose a sus divisiones raciales después del asesinato de George Floyd, McMillon pronunció un discurso sobre el propósito y el legado de Walmart.

En 15 años de intentar operar de forma más sustentable, logró avances, dijo, pero no los suficientes. Walmart no solo debe convertirse en sustentable, sino en regenerativa. Lo que esto significa, explicó, es una empresa “dedicada a ubicar a la naturaleza y a la humanidad en el centro de nuestras prácticas empresariales”, reponiendo los recursos en lugar de limitarse a conservarlos. Su misión, dijo McMillon, es hacer del mundo un lugar mejor.

Sus anuncios presumen de cuántos “asociados” por hora ascendió el año pasado y de lo generosa que es su cobertura de matrícula universitaria. También publica informes anuales sobre la agenda ESG (siglas en inglés de Medio Ambiente, Social y Gobernanza), así como informes sobre el “viaje a la sustentabilidad” y de “equidad e inclusión”.

Los informes ofrecen innumerables datos estadísticos: Walmart entregó 696 millones de libras de alimentos a los hambrientos el año pasado, 40% de sus directivos en EU son personas afroamericanas y 88% de sus piñas se obtienen de forma sustentable.

La persona a cargo de esta vertiginosa agenda es Kathleen McLaughlin, una exacadémica de Rhodes. Una tormenta la dejó varada en un hotel de Chicago, así que platico con ella por videoconferencia desde la “oficina central” de Walmart, en Bentonville.

Le pregunto qué la llevó a Walmart en 2013. “Volé a Arkansas realmente por curiosidad”, dice McLaughlin. Pero McMillon y sus colegas le vendieron la idea de que podía impulsar una agenda social y ambiental. “Parecía un lugar donde podía trabajar con otros para marcar la diferencia”.

Ese enfoque de “creación de valor compartido”, que McLaughlin parafrasea con el significado de que las empresas deben “crear riqueza para la sociedad en el sentido más amplio”, está detrás de la iniciativa ambiental más espléndida de Walmart, el Proyecto Gigatón, un compromiso de 2017 para eliminar 1,000 millones de toneladas métricas de emisiones de gases de efecto invernadero de su cadena de suministro para 2030.

Al principio, los pequeños proveedores no estaban convencidos, dice McLaughlin. Cinco años y 574 millones de toneladas métricas de emisiones evitadas después, 4,500 proveedores se adhirieron, lo que convierte al Proyecto Gigatón en la mayor iniciativa del sector privado de este tipo.

Un cambio de postura

La década que siguió a 2005, el papel de Walmart como el principal villano, al menos en la izquierda, disminuyó a medida que las grandes compañías de tecnología, como Amazon y Facebook, se hicieron más poderosas. Walmart empezó a ganarse a los críticos que antes lo rechazaban.

Brandon Carson, actual vicepresidente de aprendizaje y liderazgo de Walmart, pensaba que el minorista era “casi como el Amazon de la actualidad” en cuanto al trato de las personas. Le convenció la oportunidad de aplicar sus ideas sobre volver a capacitar a los trabajadores. “En este momento”, dice, “tenemos el mayor ecosistema de capacitación del mundo empresarial”.

Más sorprendente que el número de conversos entre los ejecutivos de Walmart es descubrir cuántas organizaciones no gubernamentales pudieron ver el poder de la empresa y decidieron que también les gusta. El Fondo de Defensa Ambiental, por ejemplo, solía ser conocido por sus demandas que llevaban a las compañías a los tribunales. Ahora tiene una oficina en Bentonville y trabaja con Walmart en temas como la eliminación de productos químicos tóxicos y la mejora de la eficiencia de los fertilizantes.

Hay un tema en el que Walmart no ha logrado hacer callar a los críticos: cuánto deben ganar sus empleados. Según un estudio realizado por la Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno, ninguna otra empresa de EU emplea a más personas que reciban algún tipo de ayuda federal, como cupones de alimentos.

“Si trabajas para la empresa más rica de la historia, no deberías cumplir con los requisitos para recibir asistencia social”, argumenta el sindicato UFCW.

Doug McMillon se esfuerza por cambiar eso, estableció un piso de 9 dólares para los salarios por hora en 2015, cuando algunos asociados todavía ganaban el mínimo federal de 7.25 dólares. El día que Walmart explicó el costo de hacerlo, sus acciones cayeron 10%. El salario mínimo de Walmart actualmente es de 12 dólares, por debajo de los 15 dólares de Amazon, aunque prefiere destacar un promedio por hora que supera los 17 dólares.

Walmart ahora ofrece a sus empleados todo tipo de cosas, desde cursos de inglés hasta títulos de negocios sin costo alguno. Aun así, incluso a 17 dólares la hora, un asociado podría trabajar 40 horas a la semana y ganar apenas 35,000 dólares al año.

Amy Glasmeier, la profesora que está detrás de la calculadora del salario digno del Instituto Tecnológico de Massachusetts, dice que las cadenas de comida rápida desplazaron a Walmart como los que tienen “malos antecedentes” en materia de salarios, pero “Walmart puede hacerlo mejor, sin duda”.

Sus decisiones, que resuenan en otras grandes multinacionales, aumentan la esperanza de que se produzcan avances en los retos ambientales y sociales, aunque muy poco para acallar las acusaciones de “greenwashing” (una imagen ilusoria de respeto al medio ambiente) y “wokewashing” (crear la imagen de que se tiene una conciencia social).

Antes de dejar la ciudad, me desvío un poco hacia el museo de arte que se inauguró hace 11 años. La familia Walton donó el terreno y Alice, la hija de Sam, donó gran parte de su colección. La entrada es gratuita gracias a una donación de 20 mdd de Walmart.

En una sala hay un ejemplar original de la Constitución de EU y una impresión de la Declaración de Independencia. No hay ningún texto que establezca qué debe hacer Walmart. Sin embargo, como escribió Charles Fishman en El efecto Walmart en 2006, la empresa obtiene todo su impacto de nosotros, “de nuestra disposición a abrir nuestras carteras. ¿Qué puede ser más democrático?”.

gaf