Todas las empresas quieren ser empresas de tecnología.
Lo ilustra mejor que nadie el libro The Cult of We: WeWork, Adam Neumann, and the Great Startup Delusion, escrito por los periodistas Eliot Brown y Maureen Farrell. Relata al detalle el desbocado ascenso y la estruendosa caída de WeWork y su CEO fundador, recorrido por una pregunta clave: ¿cómo es que una empresa que pagaba rentas de carísimos edificios y subarrendaba espacios de oficina baratos fue vista, tratada y celebrada como una revolucionaria compañía tecnológica que llegó a estar valorada en US$ 47 mil millones?
La respuesta es tan sencilla como sorprendente: su fundador, Adam Neumann, así lo decidió. Y tuvo el carisma, obstinación y temeridad para vender aire –o mejor, ladrillo– a precio de revolución tecnológica a capitalistas de riesgo y fondos de inversión que caían rendidos cuando Neumann “presentaba WeWork como una compañía tecnológica”.
Según Neumann, “WeWork era parte de la economía colaborativa; necesitaba oficinas de la misma forma que Uber o Airbnb necesitaba autos y apartamentos, decía a los inversores. Utilizaba tecnología de punta, decía. El emprendedor que a duras penas sabía usar un MacBook se las arreglaba para condimentar su discurso con referencias tecnológicas sin demasiado esfuerzo”. Esto, claro, hasta que casi todo se derrumbó.
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Neumann era un timador. Un tipo que de tanto contar sus propias mentiras y empujar con tanta fuerza para intentar convertirlas en realidad, no sólo convenció a infinidad de incautos adinerados, sino que terminó creyéndoselas él mismo. Sin embargo, Neumann entendió algo mejor que muchos: aunque los números no cuadren, vender la ilusión de una revolución tecnológica sigue siendo un gran reclamo publicitario en la economía de nuestros tiempos.
Por eso, es de agradecer el sinceramiento que estamos viendo en otra industria, la del entretenimiento de masas, que había también sucumbido a la tentación de verse como miembro de la vanguardia tech. Lo dijo hace un par de años el propio fundador de Netflix, Reed Hastings: “En realidad no somos como Microsoft, que tiene un pie en múltiples áreas tecnológicas, o como Google. Nosotros somos una sola aplicación, un solo servicio. Y todo gira alrededor del entretenimiento. Tenemos más empleados en Hollywood que en Silicon Valley. Dos tercios de nuestros gastos se van en contenido. Así que en realidad somos una empresa de entretenimiento”.
Esto, luego de que durante años, quienes seguimos con atención ambas industrias escucháramos hasta el hartazgo lo revolucionaria que era la tecnología que utilizaba la empresa, lo esencial que era esta ya no sólo para la distribución de contenido, sino para la producción de series y películas. A diferencia de lo que ocurría con WeWork, Netflix y sus ahora varios competidores no han engañado a nadie y tienen un modelo de negocio con sentido y los pies asentados en la tierra: producen o licencian contenido que la gente quiere ver y venden suscripciones para acceder a él.
El sinceramiento de parte de Netflix ha ocurrido según se ha ido ralentizando el crecimiento de la métrica que más importa en este negocio: la adquisición de nuevos suscriptores. La desaceleración de ese número ha llegado a su, hasta ahora, momento cumbre invertida en el primer trimestre de 2022. Cuando, por primera vez en 10 años, ha perdido suscriptores en lugar de ganarlos.
Ha habido múltiples análisis a partir de estos datos. Los más alarmistas han sentenciado la gran crisis o el final del modelo de streaming. Pero resulta más sensato leer esos últimos resultados de Netflix a la luz de los más recientes datos obtenidos por Disney, su principal competidor. Los resultados del trimestre publicados por Disney el 11 de mayo son muy distintos. Los servicios de streaming de la empresa dueña de Marvel y Star Wars sigue creciendo, con Disney+ llegando a los casi 138 millones de usuarios y sus tres plataformas conjuntas –Disney+, Hulu y ESPN– sumando un total de 205 millones, cada vez más cerca del líder de la industria, Netflix, que tiene unos 221 millones.
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Disney+, que está a punto de ingresar a 42 nuevos mercados, superaría a Netflix en 2024. Ella sola, sin ayuda de las otras dos plataformas del conglomerado. Esto, según previsiones de su CEO, Bob Chapek.
¿Pero qué tiene Disney que no parece tener o que ha perdido Netflix? La respuesta resulta sencilla: contenido que los usuarios no quieren perderse. Un pequeño ejemplo como muestra: además de las franquicias de Marvel o Star Wars, universos que la compañía se ha dedicado a expandir y explotar al infinito y más allá en los últimos años, Disney ha sabido sumar productos en un principio ajenos a su contenido original, pero por los que los usuarios están dispuestos a pagar, aunque sea poco. El año pasado, el 30 por ciento de los usuarios globales de Disney+ correspondían a Disney+ Hotstar, plataforma con sede en India conocida por sus transmisiones del deporte más popular en ese lado del mundo: el cricket.
Mientras tanto, Netflix ha debido ir sufriendo en los últimos años la pérdida de distintos productos –como Friends, The Office, Game of Thrones o incluso las películas de Marvel y Pixar– que se encontraban en su catálogo y han pasado ya de vuelta a las plataformas digitales de los estudios que los vieron nacer. Sin, en el camino, haber producido universos equiparables a los que los usuarios quieran volver una y otra vez. En cierta medida, pese a hits esporádicos y autoconclusivos, y según el mercado que analicemos, Netflix continúa dependiendo del contenido producido por terceros que debe licenciar. En Latinoamérica, por ejemplo, resulta habitual encontrar entre los programas más vistos viejos éxitos de la telenovela hispanoparlante como Yo soy Betty, la fea, Café con aroma de mujer o Pasión de gavilanes.
Si Reed Hastings, el CEO de Netflix, tiene claro que su negocio es el entretenimiento, quizá empezará a buscar nuevas formas de descubrir y desarrollar productos que sí entretengan a su menguante audiencia o se abrirá a áreas distintas, como la transmisión de deportes, que tan buenos resultados le están dando a su competencia. Por ahora, tiene el músculo financiero para ello. Por ahora.
DMZ