Uno de los temas más espinosos en el mundo de los negocios en la última década se resume en una sola palabra: diversidad. A partir de la década de 2000, la opinión generalizada entre consultores y empresas de recursos humanos era que aumentar ciertos tipos de diversidad -principalmente por raza y por género- no solamente mejoraría la equidad, sino también los resultados empresariales. Se produjo un auge de los programas de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI) en organizaciones grandes y pequeñas. Estos programas institucionalizaron nuevos objetivos de contratación y promoción, exigieron capacitación en diversidad y revisaron los sistemas de quejas.
Dos décadas después, los programas DEI son blanco de críticas. Parte de estas críticas provienen de una reacción política negativa, pero otra parte se basa en investigaciones que cuestionan su eficacia. Ya en 2016, la Harvard Business Review publicó un artículo titulado “Why Diversity Programs Fail” (Por qué fracasan los programas de diversidad), que demostraba que, en la práctica habitual, los programas DEI en realidad reducían la diversidad de género y racial en las empresas. El año pasado, psicólogos que revisaron la literatura descubrieron que estas políticas también reducían, en general, el desempeño de los grupos objetivo y aumentaban la percepción de injusticia en el lugar de trabajo. Muchas empresas ahora desmantelan rápidamente sus programas de DEI.
Las empresas suelen actuar como manadas, lo que resulta en una postura de todo o nada respecto a una innovación como es DEI. Pero si permitimos que el debate sobre la DEI caiga en esta trampa binaria, donde la diversidad es simplemente genial o totalmente terrible, corremos el riesgo de perder información valiosa. En vez de eso, deberíamos ampliar nuestra comprensión de las maneras en que la diversidad puede realmente mejorar el éxito organizacional y enfocarnos en ellas.
Existen dos tipos de diversidad humana. El primero es el tipo que celebraba el filósofo Aristóteles, quien argumentaba que, dado que “de todos los animales, solamente el hombre es capaz de deliberar”, tenemos un potencial único para ser la especie más diversa de la Tierra. Se refería a lo que los investigadores modernos denominan atributos adquiridos: educación, habilidades, opiniones, etcétera. Este no es el tipo de diversidad en el que se centran la mayoría de los programas de DEI, que es el segundo tipo, basado en atributos innatos o heredados como la raza.
Los primeros argumentos de negocios a favor de una mayor diversidad de este segundo tipo surgieron de estudios que afirmaban que era buena para el desempeño financiero. Un estudio de 2009 relacionó una mayor representación de mujeres y minorías en los equipos de ventas con mejores resultados; otro estudio, que incluyó experimentos con estudiantes universitarios, demostró que cuando pequeños equipos a los que se les asignaba un acertijo de misterio eran todos blancos, discutían menos el problema que cuando incluían a un miembro de una minoría, y un mayor debate condujo a mejores resultados.
Sin embargo, no estaba claro si estos beneficios se debían específicamente a una mayor diversidad racial y de género. Otra explicación creíble es que la toma de decisiones del equipo mejoró al contar con personas de diferentes orígenes y con experiencias y opiniones divergentes, una diversidad más del tipo aristotélico, que investigaciones más recientes consideran verdaderamente valiosa. Los equipos más eficaces son cognitiva y creativamente diversos, combinando personas que generan diferentes tipos de ideas con otras que son buenas para desarrollarlas.
Esto es especialmente importante para impulsar la innovación, de acuerdo con un estudio de 2020. Pero no se limita al estilo creativo. Los autores también descubrieron que la diversidad ideológica entre colegas -ver el mundo de maneras diferentes, incluso opuestas- era beneficiosa (aunque “demasiada” diversidad ideológica, que implica desacuerdos más frecuentes, tenía un efecto negativo en la innovación). Una conclusión obvia de este hallazgo es que la diversidad de perspectivas protege contra el pensamiento grupal, que se ha demostrado que perjudica a las empresas.
Sin embargo, esto no es tan sencillo. Algunas personas aceptan o rechazan naturalmente la diversidad de ideas y pensamiento, lo cual depende, al menos en parte, de la personalidad. En un artículo publicado en 2023 en el Journal of Research in Personality, tres psicólogos descubrieron que las personas con un alto nivel de extroversión y apertura disfrutan mucho más de la “riqueza psicológica” (es decir, experiencias diversas que cambian la perspectiva de una persona) que los introvertidos y las personas con bajo nivel de apertura. Rasgos de personalidad como estos tienen aproximadamente la mitad de origen genético. Para algunas personas, la resistencia a las nuevas ideas es biológica: diversas investigaciones vinculan distintos grados de apertura con la actividad de la amígdala, que también controla la respuesta de lucha o huida. En resumen, es posible que las nuevas ideas asusten a algunas personas.
Lograr la diversidad ideológica en el lugar de trabajo es especialmente complicado porque, en general, la resistencia de las personas a aceptar las diferencias políticas está aumentando. De acuerdo con la empresa de encuestas YouGov, en 2016, solamente el 10 por ciento de los republicanos y demócratas dijeron no tener amigos con los que discreparan significativamente en política; para 2020, esta cifra había aumentado al 12 por ciento para los republicanos y al 24 por ciento para los demócratas. Esta tendencia fue corroborada por la empresa de investigación Generation Lab y la publicación Axios, que descubrieron en 2021 que el 71 por ciento de los estudiantes universitarios demócratas afirmaron que no saldrían con un republicano, mientras que el 31 por ciento de los estudiantes universitarios republicanos dijeron que no saldrían con un demócrata. De igual manera, el 41 por ciento de los estudiantes universitarios demócratas no apoyaría una empresa dirigida por republicanos, el 37 por ciento no sería amigo de un republicano y el 30 por ciento no trabajaría para uno. (Las cifras de los republicanos con respecto a los demócratas fueron del 7, 5 y 7 por ciento, respectivamente). Probablemente ustedes tengan sus propias ideas sobre cómo explicar esto. Sin embargo, lamentablemente, no tengo conocimiento de ningún estudio diferencial sobre la respuesta de la amígdala de progresistas y conservadores.
Independientemente del destino de los programas modernos de DEI en las empresas estadunidenses, la diversidad de experiencias, pensamiento e ideología es un objetivo meritorio que una empresa debería perseguir. Si se hace bien, va a ser beneficioso para el negocio. A continuación presentamos tres puntos clave para ese propósito.
1. Los indicadores demográficos indirectos no son suficientes para una diversidad útil.
No tengo muchas dudas de que la diversidad de ideas y experiencias se correlaciona en cierta medida con las categorías de raza y género. Pero la investigación anterior demuestra los posibles costos de usar estas categorías como medidas indirectas. Esta práctica puede perjudicar a las mismas personas a las que pretende ayudar, sobre todo al hacer suposiciones implícitas sobre la forma en que piensan y actúan las personas de un género o raza en particular, algo que no solamente es incorrecto y contraproducente, sino también bastante ofensivo. Las empresas necesitan identificar distintos tipos de pensadores sin recurrir a categorías demográficas como atajo para realizar la clasificación.
2. Busquen personas con una gran apertura a nuevas ideas.
La diversidad que aporta mayores beneficios a las empresas reside en el estilo de pensamiento y la visión del mundo de las personas. Busquen maneras de lograr un mayor equilibrio y una representación más amplia en su lugar de trabajo, dando prioridad a este aspecto. Por ejemplo, busquen específicamente personas con muchas ideas y personas apasionadas por llevarlas a cabo. Busquen, sin duda, a los que adquirieron habilidades de pensamiento crítico en buenas universidades, pero también a los que se formaron a través de experiencias muy diversas: en el ejército, en trabajo de misionero o de voluntario, o en una infancia difícil.
3. Tomen en serio la diversidad política.
Compartí la evidencia sobre la intolerancia política, pero las opiniones políticas podrían parecer un caso especial, ajeno al concepto de diversidad que estamos tratando de abordar. No creo que lo sea. Por supuesto, fomente la civilidad y la tolerancia en el trabajo, nadie necesita a alguien que provoque conflictos, intimide a los demás con sus opiniones y cree resentimiento. Sin embargo, la verdadera diversidad política puede ofrecer una valiosa fuente de información de mercado y evitar que las organizaciones cometan errores. Pensemos en las empresas que se han visto envueltas en una gran controversia política por asumir que lo que piensa su entorno es lo mismo que piensa el resto del país. La diversidad política protege contra eso.
La diversidad de pensamiento es, en muchos sentidos, más difícil de aceptar que la diversidad demográfica. Aquí hay una última reflexión sobre cómo facilitar la diversidad de opiniones en el trabajo y en la vida: Cultivar la curiosidad. Como ya he escrito anteriormente, una buena manera de lograr una vida más armoniosa con amigos y familiares que votan y piensan diferente es adoptar la mentalidad de un sociólogo, genuinamente fascinado por lo que otros creen y dicen, sin necesidad de estar de acuerdo ni de entrar en conflicto. Numerosas investigaciones demuestran que esta curiosidad por los demás puede fomentar la confianza, el bienestar e incluso la salud.
Los líderes empresariales se encuentran en una posición ideal para convertir la curiosidad por las creencias ajenas en una norma cultural. Esto va a atraer y dará poder a la diversidad que nuestra sociedad necesita hoy en día. Y, además, será muy beneficioso para su negocio.