El mundo de la administración siempre está abierto a nuevas ideas y perspectivas para lograr que las empresas sean más eficientes y rentables. La mayoría de las escuelas de negocios cuentan con revistas semiacadémicas dedicadas a difundir técnicas novedosas que prometen optimizar las operaciones, mejorar la rendición de cuentas y aumentar la productividad mediante el establecimiento de protocolos estrictos para los empleados. Algunas recomendaciones tienen mérito, pero otras se consideran, tanto dentro como fuera de las empresas, como trucos, meras modas pasajeras que los gerentes deben soportar hasta que las abandonen al pasar a la siguiente gran tendencia.
Tomemos como ejemplo Six Sigma, la estrategia de minimización de defectos que causó furor en la década de 1980: su metodología consistía en certificar a los gerentes con distintivos de colores cada vez más prestigiosos para incentivar su progreso en el desarrollo de sus habilidades, de forma similar a como se otorgan los cinturones en kárate o judo. (Aunque se trataba de certificados de papel con códigos de color, me gusta imaginar al vicepresidente regional de ventas con un cinturón rojo sobre su traje). Sin duda, algunas empresas consideraron útil el ejercicio, pero como señala el escritor de negocios Geoffrey James, los empleados solían encontrar la implementación de Six Sigma frustrante y confusa. Y según datos de 2006, entre las grandes empresas que adoptaron el programa, el 91 por ciento terminó con un rendimiento bursátil inferior al del S&P 500.
En lugar de estrategias tan quiméricas, quiero presentar una alternativa a las modas pasajeras de la administración. La idea seguirá mejorando el desempeño empresarial, aumentando la satisfacción de los que realizan el trabajo. Esta idea es tan antigua como la humanidad misma, se podría pensar, pero si fuera tan obvia y sencilla de poner en práctica, todas las empresas la estarían utilizando. Investigaciones recientes, incluyendo estudios realizados tanto por académicos independientes como por las propias empresas, demuestran que comprender el bienestar y maximizarlo mediante prácticas de administración puede aumentar significativamente la productividad y la rentabilidad, además de mejorar la calidad de vida de los empleados. Esta conclusión podría ayudarnos a recordar una sabiduría ancestral que la vida moderna nos invita a olvidar.
La premisa de que los trabajadores serían más productivos si fueran más felices tiene sentido intuitivo, y varios estudios lo demuestran. Algunos simplemente analizan la variación en el estado de ánimo de los empleados y luego utilizan métodos estadísticos ingeniosos para vincularla con los resultados laborales. Por ejemplo, un estudio de 2023 sobre trabajadores de ventas telefónicas demostró que cuando se sentían más felices, por la razón que fuera, esto se traducía en un mayor número de llamadas por hora y una mayor tasa de conversión de llamadas en ventas. Otro enfoque de investigación consiste en experimentos en los que los trabajadores se exponen a una experiencia que mejora su estado de ánimo, y su productividad posterior se compara con la previa. Durante un estudio de este tipo realizado en 2015, economistas mostraron a los participantes fragmentos de películas divertidas y descubrieron que esto aumentaba su desempeño en las tareas en aproximadamente un 12 por ciento.
Todo esto resulta interesante hasta cierto punto, pero este tipo de experimentos no son muy prácticos para los gerentes; al fin y al cabo, proyectar muchas películas cómicas alteraría significativamente la jornada laboral. Lo que los líderes realmente necesitan son datos que desglosen los factores específicos asociados a la felicidad de los empleados, que los traduzcan en acciones de administración, que midan estos factores en empresas reales y que lo vinculen todo con el desempeño de la empresa. Solamente así se podría diseñar una estrategia de administración verdaderamente eficaz.
Conozco una compañía que trata de integrar todo esto: la firma de investigación de inversiones Irrational Capital, fundada en 2017. Utilizando fuentes de datos tanto públicas como privadas sobre la satisfacción de los empleados, sus investigadores descubrieron que, durante un período de 11 años que finalizó en 2025, las empresas del S&P 500 que obtuvieron una calificación en el 20 por ciento superior en varias medidas clave de felicidad de los empleados superaron (en precio de las acciones) a las que se encontraban en el 20 por ciento inferior en casi seis puntos porcentuales, de acuerdo con los datos del primer trimestre de este año. Mientras tanto, el 20 por ciento superior en recompensas extrínsecas como el salario y las prestaciones superó al 20 por ciento inferior por tan solo dos puntos porcentuales. Estos resultados fluctúan según las condiciones del mercado, pero a lo largo de todo el periodo del estudio, las medidas de satisfacción de los empleados han superado sistemáticamente a las recompensas extrínsecas a la hora de impulsar el precio de las acciones de una empresa.
Los factores de felicidad no son características fijas de empresas individuales, ya que entran y salen del 20 por ciento superior dependiendo del grado de satisfacción de los empleados en un momento dado. Los investigadores pusieron a prueba el efecto de los factores de felicidad en el desempeño mediante un fondo de inversión electrónica que compra y vende acciones de las empresas según su clasificación actual de satisfacción. En los últimos cinco años, la rentabilidad histórica del fondo -una métrica que ofrece una instantánea de un periodo determinado- fue aproximadamente un 10 por ciento superior al promedio del S&P 500.
Los investigadores de Irrational Capital identificaron seis factores específicos que influyen en la satisfacción de los empleados. En orden de impacto positivo en el rendimiento de una empresa, son: innovación (la apertura de los gerentes a las aportaciones e ideas); administración directa (la claridad y la veracidad de la comunicación); eficacia organizacional (procesos eficientes y no burocráticos); compromiso (un liderazgo que fomenta el aprendizaje y el crecimiento); conexión emocional (una cultura que promueve la amistad entre compañeros); y alineación organizacional (una buena correspondencia entre la misión externa de la empresa y su cultura interna). Para mí, como científico social que imparte formación a líderes empresariales, esto sugiere seis objetivos correspondientes para los gerentes que desean aumentar la satisfacción de los empleados y, por consiguiente, mejorar el rendimiento de la empresa. A continuación los presentamos, ordenados por importancia:
1. Escuchar las inquietudes y aprender nuevas ideas.
Nada desmotiva más a un empleado que un jefe que no quiere oír una idea que podría beneficiar a la empresa. Los gerentes deben buscar la manera de obtener la mayor cantidad de retroalimentación posible y demostrar que realmente los escucharon y reflexionaron sobre cómo utilizarlos.
2. Actuar y hablar con claridad y sinceridad.
Sobre todo en tiempos de incertidumbre, los empleados son muy sensibles a la ambigüedad y la ofuscación. Sean siempre francos y explícitos sobre lo que necesitan saber para su trabajo. La gente puede aceptar un “no sé qué va a pasar”, siempre y cuando sea la verdad y no una evasión.
3. Eliminar la burocracia y las juntas innecesarias.
Los empleados odian la burocracia. Algunos procedimientos son necesarios para mantener los sistemas y la rendición de cuentas, pero nada perjudica más el bienestar de los trabajadores que obligarlos a perder tiempo productivo. Esto es especialmente cierto en el caso de las juntas, que deben minimizarse siempre que sea posible.
4. Busque maneras de fomentar el aprendizaje y el desarrollo de los miembros del equipo.
Los empleados que desean conservar son aquellos que disfrutan aprendiendo nuevas habilidades y creciendo profesionalmente. Busquen maneras de crear una cultura de mejora continua mediante la mentoría, la capacitación y la formación permanente.
5. Fomentar una cultura de amistad.
Este objetivo es fácil de malinterpretar: no implica hacerse amigo del jefe; al contrario, como descubrieron los investigadores en 2004, el interlocutor que, en promedio, genera la emoción más negativa en un empleado a diario es su jefe. Como jefe, acepte la soledad de su puesto, pero haga todo lo posible por comprender que los empleados más felices son aquellos que mantienen una buena relación entre sí.
6. Estar a la altura de la misión externa de la organización.
Muchas empresas tienen ideales elevados en el papel y se dedican, en teoría, a construir un mundo mejor. Pero, como se suele decir, la caridad empieza por casa. Si su misión es defender la dignidad de todas las personas, sus empleados deben ser los primeros en la fila.
Durante más de un siglo, prácticamente todas las modas de productividad empresarial se han basado en la idea de que se puede manejar a los empleados como si fueran máquinas. Este enfoque altamente instrumental y cientificista de los asuntos humanos fue lo que el novelista ruso Fiódor Dostoievski ridiculizó en Apuntes del subsuelo como el “palacio de cristal”. Con esto se refería a la ilusión de las soluciones tecnocráticas a los problemas de la gente -”prefabricadas y calculadas con exactitud matemática”- que estaban destinadas al fracaso y dejaban a las personas sintiéndose indefensas, enojadas y aisladas.
Si Dostoievski viviera hoy, sin duda su blanco más obvio sería el dominio absoluto de la tecnología en nuestra vida cotidiana, que media en las amistades, las citas y las relaciones laborales. Tal como predijo el gran novelista, la ilusión tecnocrática promete una mayor conexión, pero deja a las personas más solas y deprimidas con el paso del tiempo. En consonancia con este palacio de cristal digital, están las modas gerenciales que malgastan dinero y reducen a las personas a meros números de productividad.
La salida del palacio de cristal es sorprendentemente simple, tanto en la vida como en el trabajo: simplemente tratar a las personas como personas.