Los estrategas militares tienen una vieja máxima: ningún plan sobrevive los primeros cinco minutos en una batalla, lo importante está a partir del minuto seis.Una batalla es un sistema complejo y dinámico, caracterizado por múltiples actores, decisiones interdependientes e información incompleta. En esas condiciones, pequeñas variaciones pueden modificar de manera significativa el curso de los acontecimientos. En apariencia, el orden se disipa y aflora el caos.
La teoría del caos nació por accidente en 1961 cuando el meteorólogo Edward Lorenz, del MIT (MassachusettsInstitute of Technology), repetía en una computadora de primera generación, una simulación del clima y decidió redondear los números pensando en obtener el mismo pronóstico. Sin embargo,con aquella diferencia minúscula se produjo un resultado muy distinto. Lorenz descubrió así que, en ciertos sistemas, un cambio casi imperceptible puede alterar de manera radical, el futuro.
En los negocios, cuando la realidad comienza a separarse del plan original también sucede ese minuto seis. Las empresas son sistemas complejos. Operan en entornos dinámicos e inciertos con múltiples actores y decisiones cambiantes. Sus relaciones no siempre son lineales, ni sus efectos proporcionales.Una pequeña variación puede modificar el resultado. Por lo tanto, las empresas pueden seguir reglas, tener estrategias y planear y, aun así, evolucionar de maneras difíciles de anticipar.
Kevin Fong, autor británico y médico de emergencias, en su libroMinute Six, define el caos de una manera sencilla: hay caos cuando conocer aproximadamente el presente no basta para anticipar aproximadamente el futuro. En una situación de emergencia, causa y efecto dejan de guardar proporción y un procedimiento estable en apariencia, puede requerir repentinos cambios de estrategia. No se trata del azar, pues incluso dentro del caos conviven reglas y patrones.
Este conocimiento es esencial para afrontar las dificultades del entorno empresarial actual. La teoría del caos invita a los directivos a analizar con cuidado, cómo sus decisiones pueden afectar al conjunto de la organización. Destaca la importancia de la visión estratégica y de la capacidad para anticipar cómo las decisiones repercutirán en las distintas áreas.
Existen diversos ejemplos de cómo la teoría del caos puede explicar el auge y la caída de algunas grandes decisiones en las organizaciones.Lo primero es reconocerlo y, paradójicamente, ordenarlo pues el caos tiene ciertas condiciones reguladoras de su comportamiento. Una de ellas es la sensibilidad a las condiciones iniciales, mejor conocida como efecto mariposa.Una variación mínima puede terminar produciendo consecuencias enormes.
Facebook lo mostró en 2018 cuando modificó el algoritmo de su sección de noticias para privilegiar las publicaciones de amigos y familiares y aquellas que generaran interacciones significativas. El ajuste redujo la visibilidad orgánica de contenidos de empresas, marcas y medios, afectando su alcance y el tráfico hacia sus propias páginas, y obligando a muchos de ellos a replantear sus estrategias digitales.
Otra es la falta de proporcionalidad entre la causa y el efecto. Tesla lo ilustra bien. Su irrupción en los vehículos eléctricos trascendió sus propias ventas, al acelerar la apuesta de fabricantes tradicionales por esta tecnología y contribuir a transformar la industria automotriz. Están también los strange attractors(atractores extraños), patrones que aparecen una y otra vez dentro de un comportamiento impredecible. Apple, por ejemplo, cambia productos y tecnologías, pero mantiene ciclos reconocibles de innovación, expectativas y lanzamiento.
Los fractales, por su parte, son otra condición del caos, cuyos patrones se repiten y reproducen a distintas escalas, como ocurre con McDonald’s y su modelo replicado en restaurantes y mercados alrededor del mundo. Por último, están las bifurcaciones, puntos donde un cambio puede llevar al sistema por una trayectoria diferente. Amazon vivió una de ellas con Amazon Web Services y la ruta de crecimiento generada más allá del comercio electrónico.
Nietzsche escribió en Así habló Zaratustra: “Hay que tener todavía caos dentro de sí para poder dar a luz una estrella danzante”. La fraseprovoca el caoscomo disparador de nuevasposibilidades y unsiglo y medio después, la ciencia parece encontrar un curioso eco de aquella intuición. Kevin Fong habla del edgeof chaos, esa frontera en la que los sistemas complejos están cerca del desorden para conservar creatividad, innovación y agilidad, pero sin llegar a desbordarse.
En este sentido, las grandes empresas parecen haber entendido que prepararse para el caos no significa intentar eliminarlo. Algunas identifican sus procesos críticos, desarrollan planes de continuidad y los ponen a prueba con cierta frecuencia. Otras, parten de un principio todavía más revelador como un plan forfailure(plan para la falla), es decir, diseñar pensando en la eventual ocurrencia de la falla. E incluso, las tecnológicas provocan fallas de manera controlada para descubrir vulnerabilidades potenciales para sus clientes.
Esta lógica se formaliza en herramientas como los Business Continuity Management Systems (BCMS), que buscan mantener las funciones críticas ante una disrupción, y los DisasterRecovery Plans, enfocados en recuperar sistemas y operaciones después de una falla. A ello se suman la redundancia, para crear alternativas cuando un componente falla, y estándares de alta disponibilidad como los llamados “cinco nueves” (99.999 por ciento).
No se trata de saber qué saldrá mal, sino de construir organizaciones capaces de seguir funcionando cuando algo no lo haga. El caos llegará, en los negocios como en la vida, y no siempre será posible anticipar su forma ni su alcance. La ventaja no está en haberlo previsto todo, sino en la capacidad de adaptación, reorganización y respuesta. Después de todo, las batallas no se ganan prediciendo mejor el caos, sino estando mejor preparados para navegarlo