En los años noventa surgió el interés por estudiar el impacto de las fuerzas no materiales en las organizaciones: cultura, valores, visión, ética. Cada uno de estos conceptos describe la calidad de vida organizacional en las empresas. Se logra "sentir" un buen servicio al cliente, pero al tratar de ser más específico observando los diseños de la mercancía, las expresiones de las personas, nada es suficiente para explicar la sensación certera de estar brindando un servicio de calidad.
Según Margaret Wheatley, escritora y profesora norteamericana que ha estudiado cómo crear organizaciones dignas de ser habitadas por humanos, para conocer los elementos invisibles que hay en el ambiente organizacional se debe mirar lo que la gente está haciendo, tratando de captar los mensajes. Así, por ejemplo, cuando el espacio empresarial se llena de mensajes divergentes o cuando las contradicciones flotan a través de los éteres, la incongruencia invisible se manifiesta en los comportamientos problemáticos. Como no hay acuerdos, sino discusiones, competencia y juegos de poder, nadie confía en nadie. La organización cambia de dirección con frecuencia y no puede encontrar su camino.
De acuerdo a publicaciones recientes, la confianza se ha destacado por ser una fuerza imperceptible a la que toda organización debe prestar atención. Sin embargo, mientras las empresas se esfuerzan demasiado por satisfacer las diversas necesidades de sus stakeholders (clientes, empleados, accionistas y sociedad), se han olvidado de este ingrediente crucial que nutre las relaciones productivas entre estas partes interesadas.
La definición de confianza según los académicos organizacionales, es la disposición de una persona a ser vulnerable a las acciones de los demás. En otras palabras, la persona deja que otros ejerzan poder sobre ella bajo la creencia de que no le causarán daño, sino más bien, la ayudarán. De esa misma manera, cuando un cliente decide interactuar con una empresa, cree que no será engañado, ni que la empresa abusará de esta relación.
Diferentes crisis de confianza se han vivido a lo largo de los años y a través de éstas, las empresas han mostrado vulnerabilidad ante sus clientes. Las muertes ocasionadas por la manipulación del Tylenol en 1982 fue una crisis de confianza. Sin embargo, Johnson & Johnson logró salir bien librada de ella gracias a su eficiente confrontación. No hace tanto tiempo Mark Zuckerberg compareció ante el Congreso de los Estados Unidos para hablar sobre la privacidad de los datos de los usuarios de Facebook, después de que saliera a la luz que la empresa había entregado información personal de 87 millones de personas a la consultora política Cambridge Analytica. Y arrancando el 2024, un avión Boeing 737 Max 9 de Alaska Airlines, se vio obligado a realizar un aterrizaje de emergencia en Portland, Oregon, cuando un panel de la cabina se desprendió dejando un enorme agujero en el fuselaje de la aeronave.
Los quebrantos de la confianza tienen importantes consecuencias financieras. En 2018, The Economist estudió ocho de los mayores escándalos empresariales recientes y descubrió que los consorcios habían perdido cantidades significativas de valor, siendo el valor medio de la empresa un 30% menor. La confianza también tiene beneficios a nivel macro. Un estudio realizado en 1997 por economistas del Banco Mundial en 29 economías, demostró que un aumento de 10 puntos porcentuales en la confianza en un entorno, se correlacionaba con un aumento de 0.8 puntos porcentuales en el crecimiento del ingreso per cápita.
Cumplir con las promesas fundamentales que la compañía tiene con sus stakeholders genera las condiciones para que el halo de la confianza fluya a través de la organización. Los stakeholders tienen que creer que la compañía está haciendo cosas buenas para ellos y no sólo para ésta. Según un artículo de Harvard Business Review, las organizaciones pueden saber si esto se está cumpliendo cuando responden positivamente a tres preguntas fundamentales: ¿Les decimos la verdad? ¿En nombre de quién actuamos? ¿Benefician realmente nuestras acciones a quienes confían en nosotros?
El mismo artículo revela cuatro acciones que las empresas deben tomar para generar un halo de confianza de gran alcance. La primera es la justicia procesal, que implica la aplicación coherente de procesos efectivos respaldados por datos, otorgando participación a los grupos afectados por las decisiones. La segunda es la justicia distributiva sobre los recursos, tales como los pagos en tiempo y forma, el cumplimiento de las promociones o los despidos. La tercera es la justicia interpersonal que tiene que ver con el trato a los stakeholders. Finalmente, la justicia informativa a través de la cual se demuestra una comunicación honesta y clara.
A medida que se fortalece el poder de decisión, tanto empresas como individuos tienden a creer que no necesitan exponerse a la vulnerabilidad frente a otros, ya que ostentan una posición de autoridad. Además, suelen asumir que los demás deben mostrarse vulnerables ante ellos y depositar confianza en su liderazgo.
La creación de un halo de confianza en las organizaciones no debe basarse únicamente en habilidades de relaciones públicas, sino en la definición de un propósito claro, una estrategia inteligente y la disposición a experimentar, de vez en cuando, la vulnerabilidad.
Se necesita coraje y sentido común. No siempre es posible que todas las decisiones satisfagan por completo a cada uno de los grupos de interés, pero sí es posible tomar decisiones que mantengan la cohesión y conserven la confianza en la empresa.
* Pilar Madrazo Lemarroy es Investigadora de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México.