La incorporación de inteligencia artificial y herramientas digitales está modificando la manera en que trabajan las organizaciones, pero también ha incrementado el número de estímulos que compiten diariamente por la atención de los colaboradores.
Entre los trabajadores ubicados en el 20 por ciento de usuarios con mayor volumen de comunicaciones digitales, las interrupciones pueden presentarse hasta cada dos minutos durante las horas centrales de trabajo, de acuerdo con el Work Trend Index 2025 de Microsoft.
Reuniones, correos electrónicos y mensajes pueden acumular hasta 275 notificaciones en un día entre estos usuarios. El mismo análisis encontró que 60 por ciento de las reuniones estudiadas fueron improvisadas o no programadas, mientras que los mensajes enviados fuera del horario tradicional de trabajo aumentaron 15 por ciento en un año.
El escenario plantea un reto para las organizaciones que buscan utilizar la tecnología para elevar su productividad y, al mismo tiempo, mantener espacios de concentración, comunicación y colaboración entre sus integrantes.
De las herramientas a las relaciones
Para César Solares, CEO de Dale Carnegie México y entrenador especializado en liderazgo, una parte del problema aparece cuando la disponibilidad permanente de tecnología divide la atención entre varias actividades.
“Durante años presumimos que podíamos hacer multitasking. Contestar un mensaje mientras escuchábamos a alguien, revisar el teléfono durante una reunión o mantenernos conectados con la oficina mientras estábamos con nuestra familia. Hoy deberíamos preguntarnos cuánto nos está costando esa supuesta capacidad”, señala.
La discusión también alcanza al nivel de compromiso de los trabajadores. Gallup reportó que en julio de 2026, el 20 por ciento de los empleados a escala mundial se encuentran comprometidos con su trabajo y estima que los gerentes explican aproximadamente 70 por ciento de la variación en el engagement de sus equipos.
En estudios realizados sobre más de 180 mil unidades de negocio y trabajo, la consultora encontró que aquellas ubicadas en el cuartil superior de engagement registraron diferencias medianas de 23 por ciento en rentabilidad y 18 por ciento en productividad medida en ventas frente a las del cuartil inferior.
Para Solares, elementos como escuchar, reconocer las aportaciones de los colaboradores y mantener conversaciones significativas forman parte de las habilidades que requieren los responsables de equipos.
Cuando el teléfono entra a la junta
El especialista en liderazgo recordó el caso de colaboradores de una empresa que le plantearon una petición relacionada con la forma en que su director general conducía las conversaciones.
“César, consigue que por lo menos nos escuche dos minutos. Está más atento al celular que a lo que nosotros estamos diciendo; incluso a veces más que a lo que dicen los clientes”, le comentaron.
La situación, explicó, ejemplifica la contradicción que puede aparecer cuando una organización busca participación, innovación y colaboración, pero sus propios liderazgos tienen dificultades para mantener conversaciones sin interrupciones.
“Queremos equipos comprometidos, queremos innovación, queremos colaboración y queremos que las personas nos digan lo que piensan. Pero para que alguien quiera hablarnos primero tiene que sentir que estamos dispuestos a escucharlo”, afirma.
El papel del jefe directo también aparece en los resultados de PwC. Su Global Workforce Hopes and Fears Survey 2025 encontró que los empleados con mayores niveles de confianza en sus responsables directos presentan una motivación 72 por ciento superior frente a quienes registran los niveles más bajos.
Sin embargo, únicamente 58 por ciento de los participantes señaló confiar en su gerente directo y sentirse capaz de hablar abiertamente con él.
Una habilidad humana frente al avance de la IA
El crecimiento de la inteligencia artificial no necesariamente coloca las habilidades humanas y la tecnología en caminos opuestos, considera Solares.
Las herramientas de IA pueden intervenir en tareas como preparar reuniones, analizar información, redactar documentos o apoyar procesos de toma de decisiones. Después de esas actividades, sostiene, permanece una dimensión basada en la interacción entre personas.
Entre los principios de relaciones humanas que Dale Carnegie comenzó a enseñar hace casi un siglo se encuentran escuchar, interesarse por los demás, permitir que las personas hablen sobre sí mismas y reconocer su importancia.
“Tal vez estas habilidades son incluso más valiosas ahora. Cuando la información se vuelve abundante y una inteligencia artificial puede generar en segundos una presentación, un análisis o una respuesta, la capacidad de mirar a alguien, escucharlo, comprenderlo y hacer que se sienta importante se vuelve mucho más escasa”, señala Solares.
En ese contexto, el especialista considera que la formación en habilidades humanas puede avanzar de manera paralela a la adopción tecnológica de las empresas.
La atención como recurso dentro de las organizaciones
Frente al volumen de mensajes, reuniones y contenidos que forman parte de la jornada laboral, la atención comienza a formar parte de la conversación sobre liderazgo y productividad.
Solares planteó una práctica sencilla: guardar temporalmente el teléfono durante una conversación, formular preguntas y escuchar antes de preparar una respuesta.
“Durante años pensamos que la tecnología nos permitiría hacer más cosas al mismo tiempo. Quizá una de las competencias más importantes del líder del futuro sea exactamente la contraria: detenerse y darle atención completa a una sola persona”.
En organizaciones en las que las herramientas digitales permiten mantener una comunicación prácticamente permanente, el desafío no sólo estará en incorporar nuevas tecnologías, sino en definir cómo utilizarlas sin desplazar los espacios necesarios para escuchar, conversar y mantener la atención.
GCM