Cuando Luca de Meo, CEO de Kering, reunió a sus ejecutivos en septiembre pasado para analizar a fondo, durante tres días, las raíces de los problemas del grupo de lujo, invitó a algunos participantes inesperados: sus diseñadores estrella.
Los creativos de Kering, que marcan el rumbo de marcas como Gucci, Saint Laurent y Bottega Veneta, durante mucho tiempo vivieron en “otro planeta”, muy alejado de la maquinaria operativa, comparativamente rutinaria, de acuerdo con una persona familiarizada con la compañía. Para colmo, la cumbre organizada por de Meo coincidió con los preparativos para la Semana de la Moda de París, que comenzó apenas unos días después.
La decisión del exdirector de Renault de convocar a algunos de los nombres más importantes de la moda ofreció un primer vistazo a una vena iconoclasta que está generando incomodidad en una de las empresas más grandes y problemáticas del lucrativo sector del lujo.
Con la experiencia acumulada durante décadas en la industria automotriz europea, De Meo trabaja para fusionar las operaciones de las marcas de Kering, administradas de manera independiente, en una maquinaria industrial más integrada mediante la estandarización de la producción y la centralización de la toma de decisiones.
El dato...37 plantas posee Kering en Italia,
Donde quiere duplicar la proporción de productos fabricados internamente.
Su objetivo es crear una empresa más eficiente en la que 70 por ciento de la producción se maneje de manera centralizada y el resto quede en manos de las marcas.
La iniciativa, ejecutada con el característico estilo directo de de Meo, está “generando mucha tensión en el sistema”, según una persona cercana a la compañía.
Llevar al taller de alta costura elementos de un modelo perfeccionado en las plantas automotrices se está convirtiendo en un experimento que es observado muy de cerca dentro de la industria del lujo, que durante mucho tiempo ha proclamado su compromiso con la artesanía como una forma de justificar los elevados precios de sus productos.
Un antiguo empleado de Kering describió la “inclinación de De Meo por la optimización operativa” como un enfoque “bastante novedoso” en la industria del lujo.
“Nadie sabe si logrará, pero todos están observando”, dijo la persona.
La revolución de Luca
De Meo llegó a Kering hace un año con el mandato de cambiar las cosas. Una prolongada caída en el gasto en artículos de lujo dejó al descubierto los problemas del grupo, particularmente en su principal marca, Gucci, cuyos ingresos se desplomaron más de una quinta parte en un solo año debido a la débil demanda en China y a transiciones creativas mal manejadas.
Bajo el liderazgo de largo plazo de la multimillonaria familia Pinault, el valor de mercado de Kering se disparó de alrededor de 20 mil millones de euros (mde) en 2013 a casi 100 mil mde en su máximo de 2021, antes de desplomarse nuevamente hasta un mínimo de 20 mil mde el año pasado. Pero la convicción de De Meo era que la estructura tradicional de Kering —un holding que se sitúa por encima de marcas administradas de manera independiente— era ineficiente y necesitaba una transformación.
De Meo convirtió su oficina en la sede de Kering en París en una sala de reuniones dominada por una gran mesa negra, donde trabaja con un grupo cambiante de empleados y asesores. Cuando le preguntaron en qué automóvil ejecutivo quería ser trasladado, el italiano optó por una camioneta van eléctrica, bajo el argumento de que un vehículo más grande permitiría que él y su equipo tuvieran más espacio para trabajar durante los trayectos.
el dato...41 por ciento aporta Gucci
A los ingresos anuales de Kering.
En febrero, de Meo declaró que “el nivel de tonterías ha disminuido enormemente” dentro de la empresa. “Decimos las cosas como son y las atacamos una por una”, afirmó.
De Meo también impuso un nuevo ritmo en Renault después de llegar al grupo automotriz en dificultades procedente de Seat en 2020. Intentó acelerar el desarrollo de vehículos eléctricos mediante la creación de una nueva unidad enfocada específicamente en esa tecnología. La estrategia permitió sacar al mercado algunos modelos exitosos, aunque posteriormente se abandonó la planeada salida a bolsa de la división.
“Luca se mueve rápido”, dijo un antiguo colega de Renault, quien atribuye a De Meo haber revitalizado la compañía después de un periodo marcado por escándalos y presión financiera. “Establecía algún tipo de evento o fecha límite cada seis meses para obligar a la compañía a avanzar”.
Mientras recorría las oficinas y fábricas de Kering, el nuevo y dinámico CEO del grupo encontró ejemplos de prácticas poco rigurosas e ineficiencias que lo sorprendieron.
Entre sus descubrimientos estaba que las colecciones de prêt-à-porter (listo para usar) tardaban más de seis meses en llegar a las tiendas después de aparecer en las pasarelas, mientras que las distintas casas de Kering empacaban sus zapatos en diferentes tipos de cajas. De Meo, formado en una industria donde hasta el último remache se compra de manera conjunta y la producción se programa al minuto, observó con preocupación cómo se acumulaban los inventarios.
“Odio los inventarios… así que tendremos que diseñar una maquinaria diferente”, declaró en una llamada con analistas en julio, al señalar que los tiempos de producción de Gucci se estaban reduciendo. “Eso requiere rediseñar el proceso industrial, además del ecosistema de proveedores”.
De Meo planea reducir la base de proveedores de Kering, que suma alrededor de 4 mil únicamente en moda y artículos de piel, y duplicar la proporción de productos fabricados en las 37 plantas que el grupo posee en Italia.
el dato...14 mil 700 mde suman los ingresos anuales
Del conglomerado francés mil 600 mde alcanza la utilidad operativa anual del Grupo.
La transformación de la industria del lujo durante las últimas dos décadas, que se convirtió en un gigante de 1.4 billones de euros dejó a las casas de París y Milán lidiando con el dilema de encontrar la manera de adoptar la producción a gran escala sin perder la artesanía con la que construyeron su reputación.
De Meo, conocido por su afición por los relojes de diseñador, considera que la joyería es una categoría de productos ideal para combinar los métodos industriales al estilo Renault con la artesanía de lujo. Durante una visita reciente a una planta de producción de Pomellato, una de las marcas de joyería de Kering, quedó impresionado mientras conversaba con artesanos que trabajaban manualmente, de acuerdo con una persona presente.
“¡Lo que hacen es increíble! Ahora necesito que lo hagan el doble de rápido”, bromeó el director de Kering con un brillo en los ojos.
Gucci a alta velocidad
En otra ruptura con las tradiciones del lujo, De Meo está contratando a un gran número de personas provenientes de fuera de la industria, particularmente de su antiguo empleador. Los nuevos responsables de las áreas de digital, recursos humanos y relaciones con inversionistas de Kering llegaron de Renault, mientras que el nuevo director de estrategia es un antiguo socio del Boston Consulting Group, que trabajó con De Meo en el grupo automotriz francés.
el dato...Más de 20 por ciento cayeron los ingresos
De Gucci en un solo año.
Una persona cercana a Kering señaló que de Meo también ha promovido a empleados internos y contratado talento proveniente de otras compañías de lujo.
De Meo también ha correspondido a su antiguo empleador al firmar en mayo un acuerdo para que Gucci patrocine a la escudería Alpine de Renault en la Fórmula 1, un deporte que apasiona personalmente a De Meo.
Con la llegada de nuevos perfiles, De Meo ordenó centralizar la compra y planeación de medios de Kering, modificando décadas de prácticas en las que las campañas eran administradas de manera independiente por cada marca. También se establecieron centros especializados a nivel de grupo para concentrar conocimiento sobre la industria y los clientes.
Algunos empleados se han sentido incómodos con los cambios, que consideran que limitan su autonomía y aumentan la presión para entregar resultados con mayor rapidez, según personas familiarizadas con el asunto.
el dato...70 por ciento concentrará Kering
De su producción bajo una gestión centralizada.
Pero otros creen que de Meo está provocando un choque cultural muy necesario en una compañía que se encuentra bajo el control de la familia Pinault desde 2005.
“Luca se describe a sí mismo como brutal. Yo lo veo como alguien directo y decidido”, dijo Cédric Charbit, director general de Saint Laurent, en mayo. “La industria del lujo necesita más de eso”.
Recuperar el desempeño de Gucci, que representa 41 por ciento de los 14 mil 700 mde de ingresos anuales de Kering y casi 60 por ciento de sus mil 600 mde de utilidad operativa, es fundamental para el objetivo de De Meo de duplicar la rentabilidad a mediano plazo.
Para familiarizarse con una marca que el antiguo empleado describió como “un reino en sí mismo”, De Meo instaló una segunda oficina en la sede de Gucci en Milán, donde pasa alrededor de dos días a la semana.
Francesca Bellettini, subdirectora general de Kering, fue designada para encabezar la recuperación de la marca. En China, un mercado clave, el plan consiste en reducir los descuentos, revitalizar la oferta de productos y cerrar tiendas en ciudades periféricas.
Nick Anderson, de Berenberg, escribió que, aunque “hay mucho margen de mejora que se puede aprovechar simplemente profesionalizando la administración del negocio… el éxito definitivo del plan dependerá de cuánto tiempo persistan los obstáculos estructurales que afectan a los consumidores chinos y a los consumidores aspiracionales”.
A nivel interno, De Meo todavía tendrá que convencer a los veteranos de la industria del lujo que se muestran escépticos ante métodos perfeccionados en la industria automotriz. De Meo se irrita ante quienes lo descartan como un ejecutivo automotriz enfocado en recortar costos y con un enfoque directo de “una misma solución para todos”.
el dato...4 mil proveedores integran hoy la red de moda y
Artículos de piel que De Meo busca reducir.
“Es una forma de defensa de parte de la gente del sector del lujo” que “subestima el nivel de sofisticación intelectual que tengo cuando analizo la situación”, dijo a periodistas en abril.
“Sé que esta es una industria creativa”, agregó. “Pero también es una industria”.