La ciencia de la sucesión y la importancia de planear en las empresas

FT. MERCADOS

Los CEOs deben prepararse para cualquier situación, eso incluye el momento en el que ya no formen parte de la empresa.

Planes de sucesión empresarial. (Freepik)
Consejo Editorial
Ciudad de México /

La sucesión es un asunto serio. No hace falta ver la lamentable ficción de Waystar Royco para darse cuenta de que, con demasiada frecuencia, la coronación de un nuevo jefe implica amargas luchas internas.

Las peleas impropias no solo dañan los egos. En un análisis de Harvard Business Review de 2021 se calcula que las malas sucesiones de los directores ejecutivos y de los altos cargos eliminaban mil millones de dólares (mdd) de valor de mercado del S&P 1500 al año.

Para empezar, el tema de la sucesión no es algo que requiera que los directores ejecutivos estén bien asentados. Al parecer, James Gorman, el CEO saliente de Morgan Stanley, presentó al consejo un plan de sucesión a las tres semanas de lo que sería un mandato de casi 14 años. Lo ideal es que el tiempo que están en el puesto los directores ejecutivos se mida en años, pero esto no puede darse por sentado: John Flint, de HSBC, duró 18 meses antes de ser destituido. 

Evitar que otros candidatos se vayan es otra parte vital de la ecuación. La lucha de poder entre David Solomon de Goldman Sachs y Harvey Schwartz vio al exDJ ganar y a su rival retirarse. Morgan Stanley tuvo su propia dosis de drama en la década del 2000, cuando John Mack se fue después de una lucha de poder con Philip Purcell, solo para regresar cuatro años después para reemplazarlo. El banco al parecer aprendió de esa historia cuando eligió a Ted Pick como director general.

Los peligros del CEO consumado y admirado quedaron al descubierto por las luchas por la sucesión de Disney. Los primeros 15 años de Bob Iger en la “casa del ratón” involucraron cinco extensiones de contrato, algo que a algunos inversionistas les preocupa que hayan provocado la salida de los frustrados posibles sucesores. Iger regresó al asiento de mando para reemplazar a su candidato Bob Chapek en noviembre de 2022. Con el contrato de Iger extendido hasta 2026 en julio, encontrar al postor adecuado parece más importante y más difícil que nunca. 

La nueva tecnología podría, algún día, hacer que todas estas discusiones sean redundantes. En 2017, el cofundador de Alibaba, Jack Ma, predijo que en 30 años, un CEO de inteligencia artificial podría aparecer en la portada de la revista Time.

Algunas compañías ya están intentando que eso suceda: NetDragon Websoft, que cotiza en Hong Kong, nombró a un “robot humanoide virtual alimentado por inteligencia artificial” como CEO de una subsidiaria. Pero estas son la excepción, no la regla. Sería mejor que los Consejos de Administración considerarán cómo manejar a los sucesores de carne y hueso en lugar de esperar que se estén ideando jefes digitales en los laboratorios.

DJR​






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