Los siete años de Emmanuel Faber en la cima de Danone terminaron el lunes pasado después de una maratónica junta virtual del Consejo de Administración, durante la cual luchó para conservar su trabajo.
A medida que el grupo de bienes de consumo instalaba dos codirectores ejecutivos interinos, el despido de Faber parecía encajar en una narrativa directa. Fue una victoria para los fondos activistas, que desde enero asedian a Danone presionando por una reforma radical para solucionar lo que ellos calificaron como un bajo desempeño crónico.
Pero marcó una pérdida para aquellos que valoraron al ejecutivo como un poderoso defensor de que los negocios deben volverse más sustentables además de obtener utilidades.
“Su liderazgo en la promoción del capitalismo de las partes interesadas y ESG (temas ambientales, sociales y de gobierno corporativo) debe recordarse entre todos los que apoyaron esas filosofías”, tuiteó Hiro Mizuno, exjefe de un fondo de pensiones de Japón, quien también forma parte del comité de supervisión de Danone.
Sin embargo, la saga que se desarrolló en Danone es más complicada que un simple encontronazo entre capitalistas codiciosos e idealistas, según los inversionistas, ejecutivos y asesores involucrados.
Todo se produce en una coyuntura crítica en la evolución del capitalismo “orientado a los propósitos”, ya que las empresas se enfrentan a la presión de inculcar esfuerzos para combatir el cambio climático o mejorar la salud pública en sus operaciones.
Un Consejo complaciente
Faber es un defensor apasionado del nuevo capitalismo “humanista”, como explicó en un discurso en la escuela de negocios francesa HEC en 2016. Contó una historia personal sobre la muerte de su hermano y cómo eso moldeó su visión de que “sin justicia social no hay más economía”. Pero al mismo tiempo, el carismático ejecutivo que se unió a Danone en 1997, era un jefe exigente que cambiaba rápidamente a sus directivos de alto nivel, según la gente familiarizada con el asunto.
Después de comprometerse inicialmente a proteger los puestos de trabajo y aumentar las prestaciones de los empleados cuando golpeó el covid-19, Faber anunció en octubre un plan para recortar 2,000 puestos de trabajo, sobre todo en Francia. Aunque alababa las marcas de Danone como el agua embotellada Evian y el yogur Activia, Faber también presidió los recortes en los presupuestos de publicidad —el elemento vital de los productos— man- teniéndolos por debajo del promedio del sector, según los analistas de Bernstein.
Mientras tanto, el Consejo de Administración se mostró complaciente con el desempeño del precio de las acciones que quedaron rezagados frente a sus rivales como Nestlé y Unilever, e hizo poco mientras Faber recortó los pronósticos de utilidades anuales tres veces en siete años, según personas familiarizadas con el tema.
Su supervisión de la gestión se vio obstaculizada por una mala gobernanza. Faber ocupó los cargos de presidente y CEO desde 2017, y una cuarta parte de los puestos del Consejo de Administración los ocupan antiguos ejecutivos, entre ellos Franck Riboud, exdirector e hijo del funda- dor espiritual de Danone, Antoine Riboud.
Derribando a Milton Friedman
Uno de los momentos emblemáticos de Faber se produjo en junio pasado, cuando los accionistas votaron a favor de consagrar el estatus de Danone como una compañía impulsada por un propósito social. Al hacerlo, Danone oficializó una cultura interna que comenzó en 1972 cuando Antoine Riboud declaró que las empresas también tenían la responsabilidad de promover el progreso social más allá de “la puerta de la fábrica”.
“Está muy bien derribar la estatua de Milton Friedman”, dijo un asesor, refiriéndose a la declaración de Faber de que la votación era un repudio a la opinión del economista de que la responsabilidad social de las empresas es obtener utilidades.
Para enturbiar aún más cualquier narrativa, los fondos que pidieron que Faber se fuera de la empresa afirman que no se oponen al trabajo de Danone en cuestiones ambientales y sociales. “Faber trataba de utilizar la sustentabilidad como parte de su defensa”, dijo Nicolas Ceron de Blue Bell Capital.
“Pero nunca cuestionamos las inversiones ESG de Danone y nos preocupan mucho estos temas... sus competidores como Nestlé y Unilever también hacen de los temas ESG una prioridad, pero tienen mejores resultados financieros. Nuestro problema con Faber no fue ideológico sino operativo”.
Perder el auge por la pandemia Danone está lejos de ser la única compañía que lucha por trazar este nuevo rumbo. Orbia, un conglomerado mexicano, recientemente despidió a su CEO y revirtió su plan para que la compañía fuera más ecológica al vender la división de vinilos que impulsó sus ganancias.
En Danone, Faber había comenzado a abordar la caída del precio de las acciones prometiendo el año pasado vender marcas con lento crecimiento, llevar a cabo un recorte de costos de 1,000 millones de euros y embarcarse en una reorganización importante, dividiendo el grupo en líneas geográficas en lugar de categorías.
Pero la mano de Faber se debilitó por la pandemia. Las operaciones de Danone en productos lácteos y yogures, fórmula para bebés y agua embotellada resultaron muy afectados por los confinamientos mientras aumentaron los costos.
Tampoco vende productos de limpieza para el hogar, que aceleraron el desempeño de otros grupos de bienes de consumo como Reckitt Benckiser y Procter & Gamble. “Tuvieron un rendimiento enorme- mente inferior cuando todos los demás negocios de comestibles disfrutaron de un auge”, dijo un banquero del sector.
Un acuerdo fallido
Los ataques de accionistas insatisfechos se aceleraron el mes pasado. El fondo Artisan Partners, el tercer mayor inversor de Danone, instó al Consejo de Administración a deshacerse de Faber, detener la reorga- nización y vender más activos. El mensajero fue notable: el asesor de Artisan era Jan Bennink, un ejecutivo veterano que había estado en los negocios de productos lácteos y nutrición médica de Danone.
A medida que la crisis se profundizaba, el Consejo se encontraba dividido sobre qué hacer. A principios de marzo, Danone pensó que tenía una solución que pondría fin a la lucha con los activistas. Se anunció que los cargos de presidente y director, ambos ocupados por Faber, se dividirían y se contrataría a un nuevo CEO.
Faber seguiría siendo presidente y su estrategia y plan para el grupo se mantendrían. Pero el frágil intento de acuerdo duró solo dos semanas, y los accionistas se alarmaron de que cualquier nuevo CEO estaría atado de manos con Faber como presidente. Los activistas comenzaron a sentar las bases para desafiar al Consejo de Administración en la junta de accionistas de Danone en abril.
En la junta del domingo por la noche, se nombró a Gilles Schnepp, exdirector ejecutivo del grupo industrial Legrand, que se unió al Consejo de Danone en diciembre, como presidente, además de que encabezará la búsqueda de un nuevo CEO.
Warren Ackerman, analista de Barclays, dijo que el golpe en el Consejo marcaría el comienzo de una nueva era en Danone. Pero advirtió que la tarea que tiene por delante el nuevo jefe será difícil y cualquier cambio de rumbo podría tomar hasta dos años.
“Danone necesita restaurar la competitividad en muchas partes de su negocio”, mencionó. “Será importante conseguir un nombre realmente importante como CEO que haga que los inversores se incorporen y presten atención”.
En sus primeros comentarios públicos desde su salida, Faber tuiteó un agradecimiento al personal de Danone. Incluso sin él, pocas personas esperan que se abandone la búsqueda de ideales que se arraigaron por primera vez con Antoine Riboud hace décadas. Información adicional de Arash Massoudi.