Cuando Larry Culp dio a conocer el martes pasado su plan de dividir a GE en tres compañías independientes, cerró un capítulo decisivo en la historia corporativa de Estados Unidos (EU), lo que indica cuánto cayó de las preferencias el modelo de negocios del conglomerado.
Dado que el grupo industrial japonés Toshiba, también está considerando dividirse en tres bajo la presión de los inversionistas activistas, y que IBM se sale de su operación de servicios, las tres compañías siguen un camino que tomaron grupos como United Technologies, DowDuPont y Siemens: distanciándose más del momento cuando los conglomerados definieron las mejores prácticas corporativas.
Mientras un exejecutivo habló del “final de GE como la conocimos”, Culp, quien ocupa el puesto de director ejecutivo desde 2018, dijo que la compañía simplemente llegó a la conclusión de dejar que las operaciones de atención de salud, aviación y energía se defiendan por su cuenta con “un mayor enfoque, una asignación de capital a la medida y una flexibilidad estratégica, era la mejor manera de prepararlas para los próximos 100 años”.
“Voy a dejar de ver hacia atrás, las retrospectivas, francamente, son para los académicos y los historiadores”, dijo Culp.
Pero el simbolismo era claro, Sara Moeller, profesora de finanzas en la Universidad de Pittsburgh dijo: “Básicamente, GE nos está diciendo que más pequeño es mejor”.
El ascenso del capital de riesgo hizo más difícil para las compañías industriales competir por los acuerdos de los que dependen los conglomerados, añadió. Ahora necesitan “enfocarse y mantenerse dentro de su carril, al tiempo que se vuelven más eficientes”
La mancha financiera
Durante años, a finales de la década de 1990 y principios de 2000, GE fue la compañía más valiosa de EU, con una capitalización de mercado que alcanzó un máximo de casi 600 mil millones de dólares (mdd) en 2000. Jack Welch, su presidente y CEO durante 20 años hasta 2001, personificó su reputación de ser capaz de manejar cualquier negocio.
Pero la división que Larry Culp dio a conocer, dando marcha atrás a décadas de adquisiciones, también tiene sus raíces en la historia. Descrita por Deane Dray, de RBC Capital Markets, como la escisión prevista por más tiempo en el sector industrial, es el último y mayor paso en un doloroso proceso de limpieza y simplificación de GE que se inició después de que la crisis financiera puso de manifiesto un defecto casi fatal en su modelo.
Welch transformó GE Capital, una división que originalmente se centraba en ayudar a los clientes a financiar la compra de sus motores de aviación y turbinas de potencia, en una potencia de servicios financieros involucrada en todo tipo de cosas, desde las hipotecas de alto riesgo hasta los seguros. Él mismo la llamaba “la mancha”.
La crisis financiera de 2007-2009 expuso cuánto dependía el grupo de GE Capital y lo poco que los inversionistas comprendían los riesgos que acechaban dentro de la división.
GE Capital había sido “una alcancía” de la que los ejecutivos podían echar mano para suavizar los resultados de otros negocios operativos, dijo Sonnenfeld. “Muchos de ellos no tuvieron buenos resultados, pero GE Capital era su protección”.
Tras la crisis también surgieron dudas sobre la calidad de la contabilidad de GE. Más tarde acordó pagar 50 mdd para resolver los cargos civiles de fraude contable que presentaron los reguladores de EU.
En su acuerdo de arreglo de 2009, GE no admitió ni negó las acusaciones de haber utilizado métodos contables inadecuados para maquillar sus resultados. Tampoco admitió ni negó otras acusaciones de la Comisión de Bolsa y Valores de EU (SEC, por sus siglas en inglés), de que engañó a los inversionistas, una acusación que resolvió por 200 mdd en diciembre.
Un plan maestro
El proceso para tratar de controlar los riesgos de GE Capital comenzó bajo la gestión del sucesor de Welch, Jeff Immelt, quien inició una serie de ventas, entre ellas una por 30 mil mdd de una cartera de financiamiento especializado a Wells Fargo en 2015. Para entonces, también había vendido NBCUniversal a Comcast; en 2016 vendió también el negocio de electrodomésticos de General Electric de un siglo de antigüedad a Haier de China.
Immelt vendió la mayor parte de GE Capital, pero siguió buscando adquisiciones. Por desgracia, compró el negocio de energía de Alstom en 2015, justo cuando el mercado se alejaba de los combustibles fósiles.
Tuvieron que pasar otros dos directores ejecutivos para que se reconociera plenamente el pasado de GE. Poco después de que Culp asumiera el cargo, redujo el valor de Alstom en 23 mil mdd, pero no fue el sucesor elegido por Immelt.
Fue John Flannery, un veterano de la compañía, el que empezó con un plan para retirar las divisiones de electricidad y aviación de GE. Duró poco más de un año, antes de que el desplome del precio de las acciones hiciera que el Consejo de Administración recurriera a Culp, la primera persona ajena a la empresa.
Al explicar la importancia de la división de GE, Culp no se centró en la historia sino en los pasivos. Heredó 140 mil mdd de deuda bruta, que habrá reducido a menos de 65 mil mdd a finales de este año, enfocándose en la eficiencia de la fabricación, la mejora del flujo de efectivo y la venta de más negocios, incluidos los servicios de aviación y las ciencias de la vida. Desde que asumió el cargo, la capitalización bursátil de GE pasó de 98 mil mdd a 122 mil mdd.
Su plan tardará en completarse hasta principios de 2024, tiene la intención de permanecer en el negocio de la aviación, que conservará el nombre de GE.
Las tres compañías independientes darían forma al futuro de los vuelos, avanzarían en la atención de salud de precisión y liderarían la transición energética, dijo. Pero a falta de una notable revalorización, se van a ver pequeñas en comparación con Apple, Amazon y Tesla.
Eso provocó especulaciones de que una o más podrían ser un blanco de fusiones y adquisiciones. “El negocio de la aviación, en particular, podría estar mejor en manos de una empresa de adquisiciones que pueda darle un giro”, dijo un negociador.
La división de GE también podría impulsar a otros conglomerados como 3M, Eaton y Emerson a simplificar sus carteras, dijo Dray.
Frank Aquila, director de Sullivan & Cromwell, se mostró de acuerdo. “GE por fin encontró la clave para liberar el valor restante para sus accionistas”, dijo.
En cuanto a Culp, el valor de las acciones de General Electric ya liberó incentivos por valor de 129 mdd al precio de cierre del martes pasado. Culp perdió una votación consultiva de los accionistas sobre su remuneración en mayo, pero si el precio de las acciones de GE sube 20 por ciento desde el nivel del martes por la noche y se mantiene así durante 30 días consecutivos, podría recibir 233 millones de dólares.
“Sin duda, los inversionistas se han mostrado escépticos de este premio”, dijo Brian Johnson, director ejecutivo de ISS Corporate Solutions. “No obstante, el precio de las acciones mejoró desde que se concedió”, añadió.
Al preguntarle que reflejaba la división en su historial, Larry Culp no habló de finales. “Con suerte”, dijo, “todavía estoy en los primeros días de mi tiempo con General Electric”.
srgs