En 2021, cuando Jane Fraser, directora ejecutiva de Citigroup, decidió poner fin a su lucha de dos décadas de manejar Banamex, la cuarta institución financiera más grande de México, y escindir el banco, llamó desde Nueva York para preguntarle a su director, Ernesto Torres Cantú, si podía visitarlo en su casa de la Ciudad de México.
La primera, y todavía única, mujer que dirige un banco de Wall Street, quería dar la dura noticia en persona. “Sé lo que esto significa para ti, y que no va a ser fácil”, le dijo Fraser a Cantú. “Pero también sé que es lo mejor para nuestra estrategia y para Banamex”.
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Cantú dice que quedó paralizado, pero que rápidamente aceptó la tarea. Entonces, los dos fueron a tomar un tequila.
Ahora, Jane Fraser se muestra igual de contundente al embarcarse en una reorganización aún mayor. Al anunciar sus planes para simplificar la compleja estructura de administración del banco, algo que probablemente se traducirá en enormes recortes de personal y dijo a los empleados en una junta abierta reciente que se prepararan para sentirse “incómodos” y apoyarla o “bajarse del tren”.
Citigroup, que alguna vez fue el supermercado financiero más grande de Estados Unidos (EU), estuvo a punto de derrumbarse en la crisis bancaria de 2008 y desde entonces ha tenido dificultades. A los elogios por el histórico nombramiento de Jane Fraser en 2021, le siguieron las críticas de que la exconsultora debe cumplir sus promesas de cambio con mayor rapidez.
“Muchos inversionistas institucionales ya se dieron por vencidos con ellos”, dice Christopher Whalen, un veterano analista bancario, que dirige Whalen Global Advisors. “Ella se da cuenta de que si no consigue que sus costos estén en línea con los del resto de sus competidores, esto será una crisis existencial para Citi”.
Y 18 meses después de anunciar sus planes para la venta de Banamex, Citi todavía no encuentra un comprador. Mientras tanto, el precio de las acciones del banco, que tuvo un repunte limitado después del reciente anuncio de reestructuración, también se quedó rezagado con respecto a los de sus rivales estadunidenses desde su nombramiento.
Fraser, de 56 años, nació en St Andrews, Escocia. Estudió economía en Cambridge y empezó como analista junior de fusiones y adquisiciones en la oficina londinense de Goldman Sachs, antes de trabajar como consultora en McKinsey.
Vik Malhotra, uno de los jefes de Fraser allí, recuerda que llamó al jefe de un banco canadiense que contrató a la empresa consultora. El banquero cortó rápidamente la comunicación con Malhotra, pidiéndole amablemente que no volviera a llamar porque prefería trabajar con Fraser.
“Mi ego quedó un poco herido, pero también me sentí orgulloso”, dice Malhotra. “Su atención a los clientes y su capacidad para comunicarse con empatía eran inigualables”.
Fraser dio el salto a Citigroup en 2004. Poco después de la crisis financiera, consiguió una de las tareas más difíciles del banco: dar un cambio de rumbo a la división hipotecaria de la institución bancaria, la unidad que había creado muchos de los préstamos tóxicos que estuvieron a punto de hundir al banco en la crisis financiera, y que ahora era mucho más grande de lo necesario.
Sobre ella
“Llegó y se paró frente a casi 100 de las más altos ejecutivos del banco en la región y les hablo un español fluido y los dejo boquiabiertos”
Peor aún, asumió el puesto más alto de CitiMortgage apenas unas semanas después del ahora tristemente célebre taper tantrum (la reacción negativa de los mercados al retirarse los estímulos monetarios) de 2013, un traspié de la política de la Reserva Federal de EU, que provocó brevemente un repunte de las tasas de interés y secó la demanda de préstamos hipotecarios. Casi de inmediato, Fraser se fue de gira por el país, comunicando personalmente la mala noticia de los despidos a las oficinas donde se realizaban gran parte de las operaciones hipotecarias.
Después de un año dirigiendo las hipotecas, la enviaron a América Latina para arreglar un lío de acusaciones de soborno y un fraude masivo que le había costado a Banamex cientos de millones de dólares. En su primer viaje a la Ciudad de México, Fraser se registró en un hotel y no se fue hasta 100 días después.
“Llegó y se paró frente a casi 100 de los más altos ejecutivos del banco en la región y les habló en un español fluido, que dejó a todos boquiabiertos”, dijo Michael Helfer, exvicepresidente de Citi, que acompañó a Jane y tuvo que escuchar a través de un traductor. “Estaba claro que había hecho la tarea y sabía lo que se tenía que hacer”.
Como directora ejecutiva, dicen sus colegas, Fraser hasta hace poco antepuso las relaciones con los clientes y el ganarse la confianza de los empleados a cualquier movimiento estratégico importante. Sus contactos con el jefe de Porsche ayudaron a Citigroup a conseguir un puesto destacado en la Oferta Pública Inicial (OPI) de la compañía de vehículos deportivos, una de las mayores operaciones del año pasado.
Paul McKinnon, antiguo director de Recursos Humanos de Citigroup, se sentaba a pocas puertas de Fraser en sus primeros años en el banco. McKinnon dice que Fraser se tomaba muy en serio tanto el aprendizaje como la relación con la gente, a menudo a través del humor. McKinnon, que regularmente llevaba botas de vaquero y se las quitaba durante las reuniones, dice que Fraser solía esconderlas cuando él no estaba viendo. “Siempre sabías que era ella porque te sonreía”, dice McKinnon.
Jane Fraser dice que su nuevo plan organizacional tiene como objetivo mejorar la colaboración con los clientes. Elimina gran parte de la estructura de administración geográfica del banco y la divide en cinco unidades de negocio que le reportan directamente a ella.
Sin embargo, Fraser anunció el plan de reestructuración sin un director permanente de banca corporativa y de inversión. “La moral es terrible y la directora ejecutiva está asumiendo la supervisión directa de negocios en los que casi no tiene experiencia. ¿Qué más se puede pedir?”, dice uno de los 10 principales inversionistas.
Pero Raymond McGuire, exempleado de Citi y ahora en el banco boutique de inversión Lazard, insiste en que el plan de Fraser es exactamente lo que se necesita si Citigroup quiere competir con sus rivales de Wall Street y de otros lugares. “Le tocó una mano muy difícil, que está jugando bien”.
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