Como un niño que crecía en la República Democrática del Congo, Gloire Ndongala no sabía mucho sobre el mundo, salvo una excepción: adoraba a la estrella estadounidense de basquetbol Michael Jordan. “En el Congo difícilmente teníamos tecnología en aquel tiempo y aún así escuchamos de Michael Jordan”, dice Ndongala.
Para el hoy autor de 32 años, tener un par de Jordans era algo más que una forma de imitar a su jugador favorito de basquetbol. Cuando Ndongala finalmente emigró a Estados Unidos, se convirtieron en un talismán cultural que lo ayudó a conectar con los estadounidenses. “No importa si eres negro o blanco, porque si usas unos Jordans, hay algo en común”, dice.
En 2010, Ndongala se estableció en Cut Bank, Montana, una población de 2,900 habitantes. Los inviernos brutales y los pocos afroamericanos en la zona lo hicieron dudar de su elección. Pero ese año descubrió Norman’s Sport & Western, una tienda local que vendía una impresionante selección de tenis Jordan: “Fue como, ‘oh Dios, estoy en casa’”.
Lugares como Norman’s formaron parte de la primera red minorista de Nike, una presencia física para la compañía cuando apenas comenzaba a ser distribuidor de calzado. “Apoyamos a Nike y Jordan cuando ni siquiera eran tan geniales”, dice Teri Bicford, gerente de Norman’s, que vende productos con el icónico logo swoosh desde hace más de 40 años.
Pero para cuando Ndongala descubrió Norman’s, las pequeñas tiendas de propiedad familiar habían sido eclipsadas por las cadenas internacionales y el comercio electrónico. En lugar de competir simplemente con otras marcas deportivas como Adidas o Under Armour en los estantes de Foot Locker, Nike se enfrentó a nuevos rivales como tiendas de leggins y marcas digitales.
Los consumidores ya no tenían que ir al centro comercial para buscar el equipo más reciente. “Nuestro mundo está cambiando”, escribió el entonces director ejecutivo Mark Parker en el informe anual 2008. “La era digital impulsa el cambio a su ritmo más rápido en la historia. El poder está en manos de los consumidores... para ser relevante, una empresa tiene que llevar su yo auténtico al mercado”.
En la última década, a medida que el panorama digital seguía cambiando, también lo hizo la forma en que Nike presentaba su “yo auténtico”. Sinónimo de la campaña publicitaria “Just Do It” que comenzó en 1988 (el primer comercial contaba la historia de Walt Stack, un hombre de 80 años que corría 17 millas cada mañana), Nike siempre ha sido una marca que defiende al deporte como una forma de autoempoderamiento.
Pero también se ha apresurado a acoger los crecientes movimientos por la justicia social, y ha utilizado su influencia para señalar el apoyo a diversas causas, como la inclusión de las niñas en el deporte y la lucha contra el VIH/SIDA.
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El escurridizo don de ser auténtico
En los últimos tiempos navegar por este camino se ha vuelto cada vez más peligroso. Actualmente se critica a las empresas cuando hablan sobre cuestiones sociales y también cuando no lo hacen. Y a medida que una nueva generación de consumidores y empleados se hace escuchar, Nike ha recibido críticas por no siempre estar a la altura de los mensajes que transmite al resto del mundo.
Ha sido un periodo tumultuoso”, dice Trevor Edwards, presidente de marca de la compañía hasta 2018. “Se basa mucho en la pasión por el deporte, en la pasión por la marca Nike, y esa pasión empieza a disiparse internamente”.
El resultado es uno de los momentos más difíciles en la historia de la compañía. Como el fabricante de ropa deportiva más grande del mundo, Nike ha equipado y ligado su marca a algunos de los mejores atletas de la historia, entre ellos figuran la estrella del basquetbol LeBron James y la campeona de tenis Serena Williams, así como los futbolistas de élite Cristiano Ronaldo y Neymar.
Sus productos se venden en todas partes, desde cadenas de calzado familiar hasta boutiques parisinas. Y al posicionarse a la vanguardia de la cultura pop, la marca cultiva también una imagen perdurable de estar a la moda y ser universalmente genial.
Nike logró este éxito a través de dos características distintivas: su profunda relación con un grupo diverso de consumidores y su mercadotecnia fidedigna para ellos. Pero en los últimos años ha habido una latente lucha de poder dentro de la compañía que comenzó como un distribuidor al azar de tenis japoneses para correr en Oregón en 1964 y desde entonces se convirtió en un gigante de 37,000 millones de dólares (mdd) en ingresos.
La cuestión de quién debía liderar Nike puso al descubierto preguntas en torno a su esencia misma: ¿es una compañía de mercadotecnia que fabrica grandes tenis o es una empresa de tenis que hace grandes anuncios publicitarios?
Después de 25 años de ascenso en las filas, el ejecutivo británico Edwards estaba a un paso de la cima. Hijo de inmigrantes jamaicanos nacido en Londres, se unió al equipo de mercadotecnia de Nike a principios de la década de 1990 y contribuyó a la evolución de la compañía desde un simple fabricante de tenis hasta convertirse en el Apple de la ropa deportiva.
A finales de 2017, era el heredero aparente de Parker como director ejecutivo. Pero ese plan de sucesión aparentemente no le cayó bien al vicepresidente de conceptos creativos de Nike, Tinker Hatfield, un veterano de la marca, aclamado por su diseño pionero de algunas de los tenis deportivos más icónicos de la palomita (el swoosh), como Air Max y muchos Air Jordan.
Fue una sorpresa para muchos cuando Hatfield les dijo a sus colegas, en otoño de 2017, que no creía que Edwards debería estar a cargo de “una marca estadounidense”. Edwards dice que convocó a Hatfield a una reunión para abordar el asunto y comprender su punto de vista. “Quería- mos atender a atletas de todo el mundo, por lo que esta idea de que Nike era una ‘marca estadounidense’ no tenía sentido”.
Los informes sobre el desencuentro entre ellos revelaron otra tensión en aumento: entre la clase dirigente blanca de Nike •que tenía vínculos que se remontan a la década de 1970• y su fuerza laboral moderna y diversa, una extensión de su base de clientes real.
Edwards considera su encuentro con Hatfield como emblemático, tanto de la estructura de poder desigual dentro de Nike, que a veces favoreció a aquellos con los lazos más cercanos a los fundadores de la empresa, y “como parte de ser un líder negro”. Percibe su discusión como un ejemplo de discriminación. “No fue una conversación cómoda y no soy alguien que se ofenda fácilmente”, dice.
¿Fabricantes o vendedores?
El camino de Nike hacia la cima del mundo de la ropa deportiva no siguió una línea recta. Después de una breve caída de las ventas en la década de 1980, el cofundador de la empresa, Phil Knight, cambió las prioridades.
“Durante años pusimos todo nuestro énfasis en el diseño y la fabricación del producto”, dijo a Harvard Business Review en 1992. “Pero ahora entendemos que lo más importante que hacemos es comercializar el producto”.
Ese fue el mismo año en que Nike contrató a Trevor Edwards. La mercadotecnia se volvió fundamental para el crecimiento de la compañía y la publicidad se divorció cada vez más de sus productos reales. Él fue el artífice de la reorganización de las funciones y servicios de Nike por deporte.
La actividad de correr tenía sus propios gerentes de mercadotecnia, ven- tas, desarrollo de productos y cuentas minoristas. Lo mismo ocurrió con el basquetbol, el futbol, la ropa deportiva y el entrenamiento. La estrategia resultó un gran éxito. De 2008 a 2017, los ingresos anuales de Nike casi se duplicaron, de 18,600 mdd a 34,400 mmd.
En 2017, Nike lanzó la siguiente fase de su nueva estrategia, dirigida a vender más en línea o en nuevas y deslumbrantes tiendas propias, principalmente en las grandes ciudades como Nueva York o Shanghái. “Cuando pusieron esto en marcha, Nike deseaba tener más control sobre su propia distribución”, dice Neil Schwartz, presidente de la firma de análisis de datos de ventas minoristas de deportes SBRnet.
La estrategia también requería eliminar a los minoristas intermediarios que no impulsaban los resultados finales, como Norman’s Sport & Western, la tienda de Montana en la que compra el congolés Ndongala desde hace mucho tiempo, quien dice que la decisión de cortar las ventas de los Jordan “envía otro mensaje de abandono para esta comunidad, ahora que Jordan se volvió parte de la cultura en Cut Bank”.
Lo anterior, sin contar con lo lejano que el e-commerce resulta para los pobladores del lugar, en su gran mayoría sin acceso a internet, lo que para algunos como Teri Bickford, gerente de Norman’s, va en contra de la forma en que se promociona Nike, como un campeón de la inclusión.
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Con el puño en alto
A medida que Nike se ajustaba al nuevo panorama minorista, los eventos en el resto del mundo impulsaban cambios de grandes alcances tanto dentro como fuera de la compañía.
En 2016, Colin Kaepernick, un quarterback afroamericano estrella de los 49ers de San Francisco, comenzó a arrodillarse antes de los partidos para protestar contra la brutalidad policial y la desigualdad racial. Al año siguiente, el movimiento #MeToo despegó después de que las investigaciones sobre el magnate de la industria del cine Harvey Weinstein desencadenaron un amplio análisis sobre el género y el poder.
Nike no fue inmune. En las primeras semanas de 2018, un grupo de empleadas de la empresa distribuyó una encuesta informal para hacer un balance de las desigualdades percibidas y las denuncias de comportamiento inadecuado en el lugar de trabajo.
Los resultados se entregaron al director ejecutivo Parker. Lo que siguió sorprendió a muchos dentro de Nike: el 15 de marzo, Parker envió un memorando a toda la empresa en el que dijo que se estaban investigando denuncias de conducta inapropiada y que Trevor Edwards renunciaría de inmediato. “Lo escuchamos de empleados fuertes y valientes”, escribió Parker.
La investigación posterior precipitó la salida de cerca de una docena de empleados pero, como dijo un portavoz de Nike en ese momento, nunca se presentaron acusaciones directas de comportamiento inapropiado contra Edwards.
En las entrevistas, tanto en ese momento como ahora, no hay mucho consenso entre los empleados sobre si Edwards fue al final responsable de los problemas culturales descritos en la encuesta. Pero su partida, sin duda, dejó un vacío en el liderazgo no blanco en las filas superiores de la marca Nike. “Nike es una empresa de corredores hombres y blancos”, dice un ex empleado que describió la discusión entre Edwards y Hatfield, señalando a los ejecutivos fundadores de la empresa y a los líderes de más tiempo.
“Hay un círculo interno y un círculo externo, y es difícil para los líderes negros entrar”, dice otro ex empleado, que es afroamericano y dejó Nike este año, frustrado con lo que consideró como una falta de acción suficiente en temas de diversidad.
“Trevor Edwards era nuestro presidente, tenía la cultura de educar a la gente, de darles oportunidades”. En 2017, solo 16% de los vicepresidentes de Nike no eran blancos, de acuerdo con la compañía. (A finales de 2019, esa cifra subió a 21%). Tariq, el exmercadólogo de redes sociales, afirma que si bien el nivel de diversidad que observó puede compararse aproximadamente al de otras corporaciones importantes con las que ha trabajado, “realmente no hay excusa en Nike, porque trabajan (su imagen) con tantos deportistas negros”.
El asunto se volvió más urgente a medida que la publicidad de la compañía adquiría un tono cada vez más progresista. A finales de 2018, Nike desplegó lo que podría decirse que fue el comercial más controvertido en su historia, un anuncio con Kaepernick, respaldando implícitamente su postura de denuncia de la injusticia racial. “Cree en algo, incluso si eso significa sacrificarlo todo”, dijo Kaepernick en el eslogan, lo que provocó una reacción inicial negativa por parte de los consumidores y una venta masiva de las acciones de Nike.
Las acciones se recuperaron y el comercial ganó un Emmy, pero también provocó un montón de sarcasmo. En una escena memorable de una reciente serie drama de la BBC / HBO, un personaje comunica una reflexión al aprendiz graduado afroamericano Harper: “Estamos viviendo en una era de capitalismo ‘de los que han abierto los ojos’ ¿verdad? Soy Nike, finjo preocuparme por la gente negra. Pretendes odiar el capitalismo y compras mis tenis”.
A finales de la década, la planeación de la sucesión de la compañía •y sus cifras• estaban en crisis. Nike les había dicho a los inversores que planeaba alcanzar los 16,000 millones de dólares en ventas directas de los consumidores para 2020; a finales del año fiscal 2019, la cifra era de apenas 12,000 mdd.
Además, a finales de 2019, la Agencia Antidopaje de EU impuso una prohibición de cuatro años a Alberto Salazar y Jeffrey Brown, entrenador y médico del hoy disuelto Nike Oregon Project, respectivamente, por “organizar y facilitar conductas prohibidas de dopaje”.
Parker condenó los hallazgos, pero tres semanas después de la controversia, Nike anunció que Parker permanecería en la compañía, pero dejaría el cargo de director ejecutivo y sería reemplazado por el miembro del consejo de administración y ex director de eBay, John Donahoe.
La nueva era
El nombramiento de Donahoe marcó un cambio dramático en lo más alto de la industria de la ropa deportiva. Primero, dejó claro que había escuchado las preocupaciones del personal sobre la diversidad.
En febrero nombró a un grupo de empleados afroamericanos de alto nivel para que evaluaran los problemas de diversidad en la compañía. Un miembro del grupo dice creer que Donahoe “se sorprendió con parte de la diversidad e inclusión racial dentro de Nike. Creo que pensaba que Nike sería mejor (en esto)”. Pero cuando se enfocó la cuestión de cómo convertir a Nike en un minorista moderno, diverso y con tecnología digi- tal, dos eventos que alteraron el mundo agudizaron su urgencia: el inicio de la pandemia de coronavirus y el surgimiento del movimiento Black Lives Matter.
Para el verano de 2020, con todo el mundo confinado por la pandemia, los ingresos globales de Nike cayeron 38%, con una pérdida de 790 mdd en el trimestre que terminó en mayo. En junio, Donahoe anunció cambios radicales, equivalentes a deshacer más de una década de la revolución minorista y a disolver el enfoque de categorías deportivas.
Esta reorganización ya costó cientos de empleos. La discordia interna persistió, mientras Nike desarrollaba más anuncios progresistas, entre estos una campaña con LeBron James y la estrella del futbol Megan Rapinoe que dice: “Tenemos la responsabilidad de hacer de este mundo un lugar mejor”.
Antes de lanzarlo, algunos miembros del grupo de trabajo sobre diversidad se opusieron en privado. Creían que Nike debería posponer las campañas de justicia social orientadas al consumidor hasta que hubiera abordado públicamente las deficiencias internas.
A pesar de todos los cambios recientes y las promesas de justicia interna, las tensiones esenciales de Nike persistirán en la próxima era: equilibrar su poder como minorista global y su formidable influencia en el estilo, los mensajes sociales y la cultura en general.
“No envidio la tarea de tratar de mantener genial a la compañía de ropa deportiva más grande del mundo”, dice Kahn, el coautor de Sneakers. “Su imagen lo es todo. Si la gente no cree que son geniales, se acabó para ellos”.