Conforme los desafíos digitales se acercaban gradualmente al negocio de Walmart de México y Centroamérica, Guilherme Loureiro (GL), CEO de la empresa, supo que tendría que reinventarse como una firma omnicanal para estar lista para el futuro.
Pero mientras analizaba el alcance del desafío, la creatividad y agilidad requeridas para enfrentarlo, el directivo junto con sus compañeros ejecutivos, Beatriz Núñez (BN), chief growth officer, y Cristian Barrientos (CB), ex COO (quien ahora es CEO de Walmart Chile), se dieron cuenta de que primero tenía que ocurrir una transformación cultural.
Los tres contaron en entrevista con McKinsey Quarterly, —publicada a inicios de mayo— su reflexión sobre cómo ellos mismos tuvieron que transformarse para cumplir con esta misión, brindando una mirada sincera sobre cómo una empresa se reinventó a sí misma.
¿Cómo estaba la empresa al comienzo de su transformación digital?
BN: Llegué a Walmart de México como directora general digital en agosto de 2018. La empresa había iniciado este profundo proceso de transformación en 2017, en línea con la estrategia corporativa global para habilitar la empresa digitalmente. Con poca comprensión de lo que esto podría significar, Guilherme comenzó un proceso de descubrimiento, leyó libros, se dedicó a comprender a los nacidos digitalmente y el comité ejecutivo se acercó a otras empresas y organizaciones para entender mejor lo que teníamos que hacer.
CB: Walmart era una empresa muy exitosa, con una sólida trayectoria y resultados sostenibles año tras año, pero pasamos por un momento difícil en 2012 y la compañía comenzó a hacer cambios en 2013, incluidos a nivel gerencial. Reconocimos que dado que nuestros clientes cambiaban rápidamente, necesitábamos transformarnos y agregar diferentes vías de crecimiento para poder conectarnos con ellos.
GL: Cuando comenzamos la transformación, a la empresa le iba bien en relación con el mercado. En la superficie, era difícil comprender que necesitábamos cambiar. Sin embargo, un querido mentor me enseñó que en todo lo que haces, tienes que pensar a diez, 15 años, por delante. He utilizado esta metodología tanto en mi vida profesional como privada, pero simplemente reconocer esto no fue suficiente: tenía que estar preparado y tenía que cambiar.
El cambio requería alejarse del modelo de liderazgo tradicional y tenía que escuchar a la gente y dejarlos participar. No podría hacerlo solo. Así que llamé a un especialista y le dije que tenía claro lo que había que hacer pero que necesitaba que me ayudara a convencer a mi equipo. Este coach me dijo: “el hecho de que sepas a dónde quieres ir no significa que estés listo”. El trabajo empezó conmigo y eso fue muy duro.
¿Cómo resultó el nuevo enfoque?
BN: Comenzamos elaborando nuestra propia declaración del problema: ¿cómo podríamos transformar la empresa para que se volviera más centrada en el cliente?. Meses después agregamos la estrategia centrada en el asociado, ya que reconocimos que no solo teníamos que poner al cliente en el centro, también a los trabajadores; necesitábamos ofrecer soluciones integrales y basarnos en datos para mejorar exponencialmente nuestros resultados. A través de este proceso, apuntamos a mantener nuestra tasa de crecimiento de dos dígitos, mientras logramos eficiencias más allá de nuestras ganancias tradicionales año tras año.
De esta forma fijamos nuestra aspiración como empresa en febrero de 2019. El comité ejecutivo se reunió para examinar la nueva hipótesis sobre por dónde podíamos iniciar este proceso y decidimos comenzar con el área de comercialización, porque como el corazón de la organización, podría brindar lecciones que se podrían escalar a toda la empresa.
GL: Los clientes de hoy son diferentes a los del pasado. Se están moviendo hacia los canales en línea, de descuento y de clubes de precios, y pueden comparar costos en línea más fácilmente para asegurarse de que están obteniendo el mejor valor por su dinero.
Si no hiciéramos un cambio, estaríamos utilizando herramientas obsoletas para servir a nuestros clientes. Para impulsar el cambio y volvernos más ágiles, necesitábamos equipos multidisciplinarios con autonomía; pero teníamos una estructura organizativa basada en silos. Lo que se ganó en los silos (una forma más eficiente de organizar personas y funciones para brindar servicios en toda la organización) se perdió en la velocidad y la calidad de los productos o servicios.
Así que tuvimos que dejar de trabajar de esa forma si iba a crear equipos multidisciplinarios con una visión de punta a punta; estas personas requerían autonomía.
¿Significaba esto que como CEO tenía que ceder el mando y el control? Sí, ¡y qué maravilloso ha sido! La forma en que trabajamos ahora es mucho más divertida y eficiente. Un buen líder no necesita mando y control para dirigir a su gente.
¿Cómo aprendió el comité ejecutivo las nuevas formas de trabajar?
CB: Una de las cosas que aprendimos fue que los años de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes. Para mí, personalmente, me di cuenta de que es necesario combinar la experiencia con la disrupción, transformación y adaptación a las necesidades reales que te está mostrando el cliente. Y debes tener la humildad de incorporar a tu día a día nuevas personas con visiones diferentes.
Una de las cosas que aprendimos fue que los años de experiencia laboral ya no tienen el mismo peso que antes.
GL: Hay que actuar para transformar. La mayor defensa contra los que dudan es cumplir con sus objetivos, porque si deja de cumplir en cualquier punto del proceso de transformación, las personas que se oponen a usted lo perseguirán y hay una línea muy fina entre ser un CEO transformacional brillante y ser un chapucero que sacó a la empresa del foco.
Para esto nos hicimos tres preguntas: ¿Entiendo la transformación? ¿Quiero ser parte de eso? y ¿puedo ser parte de eso? Si no responde sí a las tres, no puede ser parte de la transformación.
En el primer punto, debe comunicar constantemente de qué se trata la transformación, de modo que les dé a todos una oportunidad justa de comprender los objetivos. En el segundo, no entendía cómo alguien no podía querer ser parte del cambio; sin embargo, hubo personas que no querían ser parte de una organización más eficiente y centrada en el cliente, donde las personas tenían autonomía; algunas no querían ceder el mando y el control.
En el tercer punto, hay quienes quieren ser parte del proceso y lo entienden, pero por alguna razón no pueden hacerlo y tal vez yo era inicialmente uno de esos.
Personalmente, aprendí mucho sobre el verdadero liderazgo. Fuimos a visitar al CEO de una empresa que experimentó una transformación similar en Europa. Se presentó con la junta, obtuvo la aprobación y luego renunció porque sintió que no era la persona adecuada para llevarla a cabo. Esto demuestra que diseñar la transformación y convencer a la gente no te da derecho a ser el líder, debes dejar de hacer las cosas que una vez te hicieron exitoso.
¿Cómo manejó el comité ejecutivo los cambios de talento que eran necesarios?
BN: Recuerdo un momento simbólico con el comité ejecutivo cuando le dijimos al equipo de comercialización que íbamos a iniciar la transformación. Les dijimos cómo iba a funcionar, con gente de diferentes áreas, y que íbamos a empezar de cero para conseguir a la persona adecuada en el puesto adecuado.
Tuvimos que traer gente de diferentes áreas para dirigir diferentes experimentos. Por ejemplo, ¿qué pasa si traigo a alguien de marketing para que dirija uno de los equipos de la nueva categoría? ¿Qué pasa si ya no te llamas vicepresidente y ahora te llamas líder de la tribu? ¿Qué sucede si un vicepresidente y un director ahora son pares desde un punto de vista jerárquico? ¿Sentirían las personas que han sido degradadas o que están siendo explotadas porque tienen que hacer el mismo trabajo como vicepresidente o director?
Empezamos en abril de 2019 con un pequeño grupo de unos 15 equipos compuestos por 129 personas. El resto de la empresa sabía de esta iniciativa y observaba atentamente los resultados de su trabajo. Había mucha incertidumbre y miedo, porque la agilidad significa ser más eficiente y la eficiencia significa menos gente. No había lugar para todos, solo para los mejores. Sin embargo, se hicieron dos cosas importantes en términos de retención y talento. Primero, permitimos que los equipos adquirieron las habilidades requeridas para esta nueva organización. Intentamos contratar entrenadores de agilidad externos para trabajar con la empresa, pero no había suficientes en el mercado para una empresa de nuestro tamaño. Así que lanzamos un llamado para entrenadores ágiles dentro de la organización. Básicamente, esto significaba que las personas tendrían que abandonar sus carreras e inscribirse en un rol totalmente nuevo.
La otra cosa que hicimos fue incorporar a personas clave con talentos diferenciados, quienes luego incorporaron a otras personas clave, con un mayor énfasis en la tecnología y las habilidades digitales. Se cambiaron los roles y títulos para reflejar este giro, y el proceso de contratación también fue más digital. El trabajo también comenzó, y continúa hoy, en la comprensión de los matices de la gestión diferenciada del talento.
CB: En el área de operaciones tuvimos un cambio profundo de liderazgo. En algunos casos, tuvimos que elegir nuevos jefes con nuevas habilidades e ideas. Eso puede ser doloroso, pero a veces es lo que debe suceder para crear nuevas formas de trabajar.
GL: Una cosa importante fue la tutoría inversa. No soy un nativo digital, pero no necesitaba serlo para liderar una revolución digital en los negocios. Nos dimos cuenta de que necesitábamos recurrir a personas más jóvenes y con conocimientos para asesorar a los líderes mayores y estos se beneficiaron de la experiencia pasando tiempo y aprendiendo de experimentados.
La teoría nos decía que para una transformación como la que buscábamos, la mitad de la gente tenía que irse, lo cual era inviable. Contrariamente a lo que muchos apuntan sobre las transformaciones tecnológicas, creo que una persona con experiencia en negocios que podría volverse digital sería mucho mejor que una persona solo digital. Yo creía firmemente que los colaboradores podían transformarse y que era inviable hacer lo que decía la receta. Una persona que tiene mucha experiencia empresarial, que es mínimamente digital pero puede liderar un equipo digital vale su peso en oro, esta combinación vale mucho. Creo que tener que continuar con la gente y transformarla nos da una gran ventaja. Ahora tenemos personas muy expertas en negocios que también son capaces de liderar equipos digitales.
¿Qué sorprendió al comité ejecutivo desde que comenzó este viaje?
BN: Veo la cantidad de áreas que tuvimos que crear desde cero, como la oficina de datos, organización de productos, nuevos negocios. La organización de productos de hoy está entregando rápidamente soluciones de tecnología y datos a la organización, todas funciones cruzadas. Desde su creación, Walmart Connect, que vende espacios publicitarios físicos y en línea, se ha convertido en el cuarto negocio de medios más grande de México y me sigue sorprendiendo cómo una organización como Walmart de México, que podría haber sido un dinosaurio, adopta esta capacidad de innovación desde cero. Una gran lección ha sido que la agilidad es solo un elemento habilitador.
El objetivo no era la transformación en sí misma, y el destino no era ser una empresa ágil; era lograr el propósito de poner al cliente y a nuestros asociados en el centro de un negocio de retail omnicanal.
CB: Quizás es algo nuevo para mucha gente, pero Walmart, donde estoy desde hace 13 años, siempre ha abogado porque seamos duros con el problema y no con la persona. Creo que es una frase que ilustra muy bien el no tomarse las cosas personalmente, abrir la mente a poder trabajar en colaboración, recibir retroalimentación y realmente resolver un problema, en lugar de sentirse atacado.
GL: La transformación de Walmart me enseñó que no importa lo que hayas hecho en tu vida, el mundo está cambiando y tú también debes cambiar. Debes tener la humildad de aceptar que no importa cuán exitoso seas, debes seguir aprendiendo y creciendo.
Finalmente, ¿Hacia dónde cree que se dirigirá ahora?
GL: Hemos pasado de ser un minorista físico tradicional a agregar un negocio de comercio electrónico para convertirnos en un minorista omnicanal. A medida que hemos aprendido más de nuestros clientes, hemos capitalizado nuestros activos y hemos agregado servicios digitales como telecomunicaciones (Bait) y servicios financieros (Cashi).
Ahora aspiramos a convertirnos en un ecosistema omnidireccional. Debemos continuar aprendiendo, desarrollando a nuestra gente y, lo que es más importante, escuchando a nuestros clientes para desarrollar las capacidades y habilidades requeridas para brindarles un mejor servicio todos los días.
AMP