Si bien había visitado la Casa Blanca en varias ocasiones como senador de Estados Unidos, nunca había estado en el despacho Oval antes de ser elegido presidente. La habitación es más pequeña de lo que uno espera —no llega a los once metros en el lado más largo, dos metros menos en el otro— pero el techo es alto e impresionante, y su aspecto coincide con las fotos y las imágenes de los telediarios. Está el retrato de Washington sobre la repisa de una chimenea cubierta de hiedra y los dos sillones altos, rodeados de sofás, en los que se sientan el presidente y el vicepresidente o los mandatarios extranjeros de visita. Están las dos puertas que combinan a la perfección con las paredes ligeramente curvas —una da al pasillo, la otra al “despacho externo”, donde se instalan los asistentes personales del mandatario— y una tercera que conduce a una pequeña oficina interna y a un comedor privado. Están los bustos de dirigentes ya fallecidos y el famoso bronce del cowboy de Remington; el antiguo reloj de pie y las estanterías hechas a medida; la gruesa alfombra oval con el águila ceñuda bordada en el centro y el escritorio Resolute —regalo de la reina Victoria en 1880 que fue profusamente tallado a partir del casco de un barco británico a cuya tripulación ayudó a rescatar de una catástrofe un ballenero estadounidense—, lleno de escondrijos y cajones secretos, con un panel central que se abre y es la delicia de cualquier niño que tiene la oportunidad de atravesarlo gateando. Pero si hay algo que las cámaras no suelen captar del despacho Oval es la luz. La sala está repleta de luz. En los días diáfanos entra a raudales a través de los enormes ventanales de los lados Este y Sur, y a medida que el sol se desvanece al final de la tarde va tiñendo todas las cosas con un brillo dorado que se convierte en un grano fino y luego veteado. Cuando hace mal tiempo y el jardín Sur está cubierto por la lluvia, la nieve o la extraña niebla matutina, la habitación adquiere una tonalidad ligeramente azulada, aunque sin dejar de ser clara, la débil luz natural se ve reforzada por las bombillas interiores escondidas tras una cornisa que iluminan hacia abajo desde el techo y las paredes. Las luces jamás se apagan, de forma que incluso a mitad de la noche el despacho Oval permanece luminiscente, brillando en la oscuridad como la antorcha circular de un faro.
La mayor parte de los ocho años de mi mandato los pasé en esa habitación, escuchando con atención informes de inteligencia, recibiendo a jefes de Estado, persuadiendo a miembros del Congreso, compitiendo con aliados y adversarios, y posando frente a las cámaras junto a miles de visitantes. Allí me reí con los miembros de mi equipo de gobierno, también maldije y en más de una ocasión tuve que contener las lágrimas. Con el tiempo acabé sintiéndome lo bastante cómodo como para apoyar los pies sobre el escritorio o sentarme en él, rodar por el suelo con un niño o echar una siesta en el sofá. Alguna vez tuve la fantasía de salir por la puerta Este y recorrer la calzada de entrada, pasar la garita de seguridad y los portones de hierro forjado, perderme en las calles repletas de gente y regresar a mi vida anterior.
Pero jamás perdí del todo el sentimiento de respeto que me invadía cada vez que entraba al despacho Oval, la sensación de que estaba entrando no a un despacho sino a un santuario de la democracia. Día tras día, su luz me consoló y me dio fuerzas, recordándome el privilegio de mis responsabilidades y mis obligaciones.
***
Mi primera visita al despacho Oval sucedió a los pocos días de las elecciones, cuando, siguiendo una vieja tradición, los Bush nos invitaron a Michelle y a mí a un recorrido por el que en breve sería nuestro hogar. Recorrimos la sinuosa entrada del jardín Sur de la Casa Blanca en un vehículo del Servicio Secreto, intentando asimilar el hecho de que en menos de tres meses nos mudaríamos allí. Era un día soleado y cálido, los árboles aún tenían muchas hojas y el jardín de las Rosas rebosaba de flores. El prolongado otoño de Washington nos ofreció un bienvenido alivio, porque en Chicago el clima se había vuelto oscuro y bruscamente frío, el viento del Ártico había desnudado los árboles de sus hojas, como si el poco habitual ambiente templado que habíamos disfrutado la noche de las elecciones hubiera sido apenas parte de un decorado más amplio que debía ser desmantelado en cuanto se acabara la celebración.
El presidente y la primera dama, Laura Bush, nos recibieron en el Pórtico Sur, y tras el obligatorio saludo a los reporteros, el presidente Bush y yo nos dirigimos al despacho Oval, mientras Michelle y la señora Bush fueron a la residencia a tomar el té. Tras algunas fotografías más y después de que un joven mayordomo nos ofreciera un refrigerio, el presidente me invitó a tomar asiento.
—¿Y? —me preguntó— ¿Qué se siente?
—Es demasiado —dije sonriendo—. Seguro que lo recuerdas.
—Sí, lo recuerdo. Parece que fue ayer —dijo asintiendo con energía—. Aunque, te lo advierto... es todo un viaje el que estás a punto de empezar. No hay nada parecido. Hay que recordarlo todos los días para valorarlo.
Ya fuera por respeto a la institución, por la experiencia de su padre o por los malos recuerdos de su propia transición (había rumores de que algunos empleados de los Clinton habían quitado la letra w de los ordenadores de la Casa Blanca antes de marcharse), o quizá solo por una cortesía elemental, el presidente Bush terminó haciendo todo lo que estuvo en su mano para que las cosas fluyeran sin problemas durante aquellas once semanas entre mi elección y su partida. Todos los despachos de la Casa Blanca tenían un detallado “manual de instrucciones”. El personal se había ofrecido a reunirse con sus sucesores, responder preguntas e incluso permitir que estuvieran presentes mientras aún cumplían con sus obligaciones. Las hijas de Bush, Barbara y Jenna, por aquel entonces ya unas jovencitas, reorganizaron sus agendas para hacerles a Malia y a Sasha su propio recorrido por los lugares más “divertidos” de la Casa Blanca. Me prometí a mí mismo que, cuando llegara el momento, trataría a mi sucesor de la misma forma.
El presidente y yo charlamos sobre una amplia cantidad de temas —la economía, Irak, los medios de comunicación acreditados, el Congreso— durante esa primera semana sin que él abandonara su tono bromista y un poco inquieto. Me ofreció francas valoraciones sobre algunos líderes extranjeros, me advirtió de que personas de mi propio partido acabarían causándome algunos de los peores dolores de cabeza y accedió amablemente a organizar un almuerzo con todos los expresidentes vivos en algún momento antes de la investidura.
Sabía que había ciertos límites inevitables en la sinceridad de un presidente frente a su sucesor; sobre todo frente a uno que se había opuesto a gran parte de su historial. Al mismo tiempo era consciente de que más allá del aparente buen humor del presidente Bush, mi presencia en el despacho que estaba a punto de abandonar debía de despertar en él sentimientos encontrados. Seguí su ejemplo y evité profundizar demasiado en política. Más que nada, me dediqué a escuchar.
Solo en una ocasión dijo algo que me llamó la atención. Estábamos hablando de la crisis financiera y de los esfuerzos del secretario Paulson por organizar el programa de rescate a los bancos ahora que el TARP había sido aprobado en el Congreso. “La buena noticia, Barack —dijo—, es que cuando asumas el cargo, te habremos evitado la parte más dura. Vas a poder arrancar haciendo borrón y cuenta nueva”.
Me quedé mudo por un instante. Charlaba con Paulson con frecuencia y sabía que la probabilidad de una caída en cadena de los bancos y una crisis económica global seguía siendo muy real. Miré al presidente e imaginé todas las esperanzas y las convicciones que debía de haber traído la primera vez que entró al despacho Oval como presidente electo, no menos encandilado por su brillo que yo, e igual de ansioso por cambiar y mejorar el mundo, igual de seguro de que la historia iba a juzgar su presidencia como un éxito.
—Fue un gesto muy valiente por tu parte lograr que se aprobara TARP —dije al fin—. Enfrentarte a la opinión pública y a tanta gente de tu propio partido por el bien del país.
Al menos eso era cierto. No tenía sentido decir nada más.
Barack Obama | © Crown Publishing Group
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Al regresar a Chicago, nuestra vida cambió bruscamente. En casa nada parecía muy diferente. Hacíamos el desayuno y preparábamos a las niñas para ir a la escuela, nos pasábamos las mañanas devolviendo llamadas y charlábamos con los miembros del equipo. Pero en cuanto alguno de nosotros cruzaba el umbral de la puerta, era un mundo nuevo. Los periodistas se habían instalado en la esquina, tras unas barreras de cemento recién levantadas. Los francotiradores del Servicio Secreto hacían guardia en el techo, vestidos de negro. Una visita a la casa de Marty y Anita, a apenas unas manzanas de distancia, suponía un gran esfuerzo; una escapada a mi viejo gimnasio ya era impensable. De camino a nuestras oficinas temporales en el centro, me di cuenta de que las carreteras vacías que Malia había comentado la noche de las elecciones eran ahora la nueva normalidad. Todas mis entradas y salidas de edificios eran a través de las áreas de carga y de ascensores de servicio, completamente despejadas a excepción de algunos guardias de seguridad. Me sentía como si viviera en una ciudad fantasma particular, eterna y portátil.
Pasaba las tardes formando el Gobierno. Una nueva Administración genera menos cambios de lo que la mayoría de la gente cree. De los más de tres millones de personas que emplea el Gobierno federal, entre civiles y militares, apenas unos pocos miles son los llamados cargos políticos, que prestan servicio según la voluntad del presidente. De entre esos, el presidente tiene un trato habitual, significativo, con menos de cien altos cargos y asistentes personales. Los presidentes tienen el poder de articular una imagen y establecer una dirección para el país; el poder de promover una cultura institucional sana, estableciendo cadenas de responsabilidad y medidas de rendición de cuentas muy claras. Al fin y al cabo, iba a ser yo quien tomara las decisiones finales sobre los temas relevantes y quien iba a tener que explicárselas al país. Para hacerlo, al igual que los presidentes que me habían precedido, dependería del puñado de personas que hicieran de mis ojos, oídos, manos y pies; de quienes iban a convertirse en mis administradores, ejecutores, facilitadores, analistas, organizadores, líderes de equipos, comunicadores, mediadores, solucionadores de problemas, chalecos antibalas, negociadores sinceros, cajas de resonancia, críticos constructivos y soldados leales. Era clave, por lo tanto, elegir bien esos primeros nombramientos; empezando por la persona que iba a ser mi jefe de gabinete. Desgraciadamente, la respuesta inicial del primer candidato en la lista fue poco entusiasta.
“Ni de coña”.
Era Rahm Emanuel, antiguo recaudador de fondos para Richard Daley y enfant terrible de la Administración Clinton, actual congresista por el distrito norte de Chicago y autor intelectual de la ola demócrata que en 2006 había recuperado el Congreso. Bajo, esbelto, inquietantemente apuesto, enormemente ambicioso y ligeramente maniático, Rahm era más listo que la mayoría de sus colegas en el Congreso y famoso por no ocultarlo. También era divertido, sensible, ansioso, leal y célebremente soez. Unos años antes, en una barbacoa benéfica en su honor, conté que, tras haber perdido el dedo corazón en una cortadora de carne cuando era un adolescente, Rahm había quedado casi mudo.
“Escucha, me halaga que me lo pidas —dijo Rahm cuando contacté con él un mes antes de las elecciones—. Haré lo que haga falta para ayudarte. Pero estoy feliz donde estoy. Mi esposa y mis hijos son felices. Y conozco todo demasiado bien como para creer en esa mierda de una Casa Blanca respetuosa con los tiempos familiares. En todo caso, estoy seguro de que encontrarás a un candidato mejor que yo”.
No pude rebatir a Rahm sobre las dificultades que implicaba aceptar mi oferta. En la Casa Blanca moderna, el jefe de gabinete es el mariscal de campo, el final del embudo por el que deben pasar primero todas las cuestiones dirigidas al presidente. Pocas personas del Gobierno (incluido el presidente) trabajaban más horas o bajo una presión más continua.
Pero Rahm estaba equivocado al decir que tenía mejores opciones. Tras dos agotadores años en campaña, Plouffe ya me había dicho que no iba a unirse en un primer momento a la Administración, en parte porque su esposa Olivia había tenido un bebé apenas tres días después de las elecciones. Tanto mi jefe de gabinete en el Senado, Peter Rouse, como el antiguo jefe de gabinete de Clinton, John Podesta, que había aceptado dirigir nuestro equipo de transición, se habían apartado de la carrera. Y si bien Axe, Gibbs y Valerie iban a aceptar altos cargos en la Casa Blanca, ninguno reunía la combinación de habilidad y experiencia necesaria para el puesto de jefe de gabinete.
Rahm, en cambio, sabía de política; conocía a los políticos, conocía el Congreso, conocía la Casa Blanca y conocía los mercados financieros tras haber pasado una temporada trabajando en Wall Street. Su descaro e impaciencia no gustaban a algunas personas. Como comprobaría más tarde, su afán por “marcarse unos puntos” a veces le llevaba a prestar más atención al cierre de un acuerdo que a su contenido. Pero con una crisis económica que abordar y ante lo que sospechaba que podía ser un periodo limitado para cumplir con mis objetivos en un Congreso controlado por los demócratas, estaba convencido de que su estilo de martillo pilón era exactamente lo que necesitaba.
Los últimos días antes de las elecciones conseguí convencer a Rahm, apelando a su ego pero también a la honradez y al genuino patriotismo que escondía tras su personaje de chico listo. (“¿La mayor crisis que va a tener que afrontar el país durante nuestra vida —le grité— y tú piensas quedarte de brazos cruzados?”) Axe y Plouffe, que conocían bien a Rahm y le habían visto en acción, se emocionaron cuando aceptó el puesto. Pero no todos mis seguidores estaban igual de entusiasmados. ¿Acaso Rahm no había apoyado a Hillary?, protestaron algunos. ¿No representaba a esa misma versión calculadora del Partido Demócrata que asistía a Davos, que consentía a Wall Street, aquella facción enfocada en Washington y obsesivamente centrista contra la que nos habíamos presentado? ¿Cómo podía confiar en él?
Todas eran variaciones de una pregunta que se iba a repetir los meses siguientes: ¿qué tipo de presidente quería ser? Había ejecutado una gran maniobra durante la campaña, atrayendo el apoyo de independientes e incluso de algunos republicanos moderados, con la promesa del bipartidismo y el final de las políticas de desmontaje, al mismo tiempo que había retenido el entusiasmo de la izquierda. Y no había conseguido eso diciéndole a distintas personas lo que querían oír sino sosteniendo lo que sentía que era verdad: que para avanzar en políticas progresistas, como una sanidad universal o la reforma de la inmigración, no sólo se podía sino que se debía evitar el pensamiento doctrinario, destacar lo que funcionaba y escuchar con respeto lo que opinaba la otra parte.
Los votantes habían apoyado mi mensaje porque sonaba diferente y estaban ávidos de algo diferente; porque nuestra campaña no dependía del respaldo de los grupos de interés habituales y de agentes intermediarios que de otra forma me habrían obligado a una estricta ortodoxia partidista; porque era algo nuevo e imprevisto, un lienzo blanco sobre el que los simpatizantes de todo el espectro ideológico podían proyectar su propio concepto de cambio.
Sin embargo, en cuanto empecé a designar los cargos, comenzaron a notarse las distintas expectativas que había en el seno de mi propia coalición. Al fin y al cabo, cada persona que elegía para un puesto de la Administración traía consigo su propio historial, su rastro documental y su grupo de seguidores y detractores. Al menos para los expertos —los políticos, agentes y reporteros cuyo trabajo consistía en saber predecir el futuro— cada uno de aquellos nombramientos mostraba mis verdaderas intenciones políticas, mi inclinación a la derecha o la izquierda, mi disposición a romper con el pasado o a vender más de lo mismo. La elección de las personas reflejaba la elección de las políticas, y con cada nueva elección, iba creciendo la posibilidad del desencanto.
[…]
Más o menos en la misma época en que terminaba de decidir mi equipo económico, le pedí a mis colaboradores y agentes del Servicio Secreto que acordaran una reunión privada en la estación de bomberos del aeropuerto Nacional Ronald Reagan. Cuando llegué, las instalaciones estaban vacías, habían reubicado los camiones para acoger nuestra comitiva. Entré en una habitación en la que habían servido un refrigerio y saludé al hombre pequeño y encanecido de traje gris que estaba sentado en el interior.
—Señor secretario —dije mientras le estrechaba la mano—. Gracias por su tiempo.
—Felicitaciones, presidente electo —me respondió Robert Gates con la mirada inflexible y la sonrisa tensa, antes de sentarnos y ponernos manos a la obra.
Se puede decir que el secretario de Defensa del presidente Bush y yo no frecuentábamos los mismos círculos. De hecho, más allá de nuestras raíces comunes en Kansas (Gates había nacido y crecido en Wichita), resulta difícil imaginar a dos individuos con trayectorias tan distintas llegando a un mismo lugar. Gates era un eagle scout, un oficial de inteligencia de la Fuerza Aérea, experto en Rusia y recluta de la CIA. En el apogeo de la Guerra Fría, había trabajado en el Consejo de Seguridad Nacional con Nixon, Ford y Carter, y en la agencia con Reagan, antes de convertirse en el director de la CIA con George H. W. Bush. (Reagan lo había propuesto antes, pero ciertas dudas sobre su participación en el escándalo Irán-Contra lo habían apartado del cargo.) Con la llegada de Bill Clinton, Gates dejó Washington D. C., entró en consejos de empresas, y más tarde trabajó como presidente de la Universidad de Texas A&M, cargo que mantuvo hasta 2006, cuando George W. Bush le pidió que reemplazara a Donald Rumsfeld en el Pentágono y rescatara la estrategia de la guerra de Irak, que por entonces estaba totalmente en ruinas.
Era un republicano, un halcón de la Guerra Fría, un miembro acreditado del establishment en asuntos de seguridad nacional, un antiguo adalid de las intervenciones internacionales contra las que seguramente yo había protestado en la universidad, y actual secretario de Defensa de un presidente cuyas políticas bélicas aborrecía. Aun así, aquel día me encontraba en la estación de bomberos para pedirle a Bob Gates que siguiera en el cargo como mi secretario de Defensa.
Al igual que para los nombramientos en materia económica, mis motivos eran prácticos. Con ciento ochenta mil soldados estadounidenses desplegados en Irak y Afganistán, cualquier cambio a gran escala en el Departamento de Defensa parecía plagado de riesgos. De hecho, a pesar de las diferencias que Gates y yo hubiéramos podido tener respecto a la decisión inicial de invadir Irak, las circunstancias nos habían empujado a compartir cierta idea del camino a seguir. Cuando el presidente Bush —por recomendación de Gates— ordenó un «aumento» de tropas estadounidenses en Irak a principios de 2007, yo me mostré escéptico, no porque dudara de la capacidad de los soldados estadounidenses para reducir la violencia en ese lugar, sino porque se planteaba como un compromiso con final abierto.
Sin embargo, bajo la dirección de Gates, el incremento dirigido por Petraeus (y la negociada alianza con las tribus suníes en la provincia de Ambar) no solo redujo significativamente la violencia, sino que había brindado tiempo y espacio a los iraquíes para hacer política. Con la ayuda de la meticulosa diplomacia de la secretaria de Estado Condoleezza Rice, y sobre todo del embajador estadounidense en Irak, Ryan Crocker, Irak estaba en la senda de formar un gobierno legítimo, con unas elecciones programadas para finales de enero. A mitad de mi transición, la Administración Bush había llegado a anunciar un Acuerdo sobre el Estatus de Fuerzas con el Gobierno de Maliki para la retirada de las tropas estadounidenses de Irak a finales de 2011; cronograma que reflejaba cabalmente lo que yo había propuesto durante la campaña. Al mismo tiempo, Gates había enfatizado públicamente la necesidad de que Estados Unidos volviera a centrar la atención en Afganistán, una de las propuestas centrales de mi programa de política exterior. Seguía teniendo algunas dudas sobre la paz, los recursos y el personal. Pero la estrategia principal de reducir de manera paulatina las operaciones militares en Irak y potenciar nuestros esfuerzos en Afganistán estaba asentada con firmeza; y al menos por el momento nadie estaba en mejor posición para ejecutar esa estrategia que el actual secretario de Defensa.
Además, había poderosos motivos políticos para mantener a Gates en el cargo. Había prometido terminar con el rencor partidista y la presencia de Gates en mi gabinete demostraba que tenía serias intenciones de cumplir esa promesa. Retenerlo serviría para generar confianza entre la comunidad militar y las diferentes organizaciones que conformaban la inteligencia de Estados Unidos (conocida como IC). Disponer de un presupuesto militar más grande que el de los de los siguientes treinta y siete países juntos provocaba que los altos cargos del Departamento de Defensa y de la IC fueran hombres de firmes convicciones, hábiles en las luchas burocráticas internas y que se inclinaran por seguir haciendo las cosas siempre igual. Eso no me intimidaba. A grandes rasgos, sabía lo que quería hacer y entendía que las costumbres derivadas de la cadena de mando —como hacer el saludo y ejecutar las órdenes del comandante en jefe, incluso aquellas con las que uno estaba del todo en desacuerdo— estaban profundamente arraigadas.
Con todo, sabía que dirigir el aparato de la seguridad nacional estadounidense hacia una nueva dirección no había sido sencillo para ningún presidente. Si Eisenhower —antiguo Comandante Supremo Aliado y uno de los arquitectos del Día D— en ocasiones se había sentido bloqueado por lo que llamaba el “complejo militar-industrial”, había grandes probabilidades de que impulsar una reforma fuera aún más difícil para un presidente afroamericano recién elegido, que jamás había prestado servicio en uniforme, que se había opuesto a una misión a la que muchos habían dedicado la vida, que quería poner freno al presupuesto militar, y que con toda seguridad había perdido el voto del Pentágono por un margen considerable. Para terminar con todo aquello, y no postergarlo uno o dos años, lo que necesitaba era una persona como Gates, que sabía cómo funcionaba la estructura y dónde estaban las trampas; alguien que ya gozaba de un respeto que yo —a pesar de mi cargo— tendría que ganarme de alguna forma.
Había un último motivo por el que quería a Gates en mi equipo, y era resistirme a mis propios prejuicios. La imagen de mí mismo que había surgido en la campaña —el idealista romántico que se oponía por instinto a la acción militar y que creía que todos los problemas en el escenario internacional se podían resolver mediante el diálogo moralista— jamás había sido del todo correcta. En realidad, creía en la diplomacia y pensaba que la guerra debía ser el último recurso. Creía en la cooperación multilateral para afrontar problemas como el cambio climático y que una firme difusión de la democracia, el desarrollo económico y los derechos humanos en todo el mundo ayudarían a cumplir nuestros intereses de seguridad nacional a largo plazo. Quienes me votaron o trabajaron en mi campaña se inclinaban a compartir esas creencias, y lo más probable era que estuvieran en mi Administración.
Pero mis opiniones sobre política exterior —y ciertamente también mi oposición a la invasión de Irak— estaban en deuda casi en la misma proporción con la escuela “realista”, una aproximación que apreciaba el control, daba por descontado la información imperfecta y las consecuencias imprevistas, y atenuaba la creencia en la excepcionalidad de Estados Unidos con cierta humildad a la hora de pensar en nuestra capacidad real para rehacer el mundo a nuestra imagen. Con frecuencia sorprendía a las personas al nombrar a George H. W. Bush como uno de los últimos presidentes cuya política exterior admiraba. Bush, junto a James Baker, Colin Powell y Brent Scowcroft, habían gestionado hábilmente el final de la Guerra Fría y el exitoso desarrollo de la guerra del Golfo.
Gates había crecido trabajando con esos hombres, y en su gestión de la campaña en Irak había visto suficientes coincidencias entre nuestras opiniones como para confiar en que podíamos trabajar juntos. Contar con su opinión en la mesa, junto a la de otras personas como Jim Jones —general con cuatro estrellas retirado y antiguo jefe del Comando Europeo, a quien había designado como mi primer asesor en cuestiones de seguridad nacional— garantizaban que iba a escuchar distintos puntos de vista antes de tomar cualquier decisión importante, y que constantemente pondría a prueba mis creencias más profundas frente a personas que tenían jerarquía y confianza suficientes para decirme si me estaba equivocando.
Evidentemente, todo eso dependía de un nivel básico de confianza entre Gates y yo. Cuando le pedí a un colega que tanteara su posible disposición a continuar en el cargo, Gates respondió con una lista de preguntas. ¿Cuánto tiempo pretendía que se quedara? ¿Estaba dispuesto a mostrarme flexible en la retirada de tropas de Irak? ¿Cómo iba a abordar la dotación de personal y el presupuesto del Departamento de Defensa?
Sentados en aquella habitación de la estación de bomberos, Gates reconoció que no era habitual que un potencial miembro del gabinete interrogara de aquella manera a su futuro jefe. Esperaba que yo no lo considerara una impertinencia. Le aseguré que no me importaba y que su franqueza y su mente lúcida eran precisamente lo que estaba buscando. Repasamos su lista de preguntas. Por mi parte, yo también había llevado algunas. Cuarenta y cinco minutos más tarde, nos dimos la mano y nos escabullimos en comitivas separadas.
—¿Y? —me preguntó Axelrod cuando regresé.
—Se apunta —respondí—. Me gusta —y agregué—: veremos si yo también le gusto a él.
***
El resto de las piezas de mi equipo de seguridad nacional fueron encajando en su sitio sin demasiado alboroto: mi vieja amiga y antigua diplomática Susan Rice como embajadora de Estados Unidos en las Naciones Unidas; Leon Panetta, ex congresista por California y jefe de gabinete con Clinton, con una merecida reputación a favor del bipartidismo, como director de la CIA; y el almirante retirado Dennis Blair como director de Inteligencia Nacional. Algunos de mis asesores más cercanos durante la campaña asumieron puestos de funcionarios clave, incluyendo a mi preparador para los debates, Tom Donilon, como asesor adjunto en seguridad nacional; las jóvenes celebridades Denis McDonough, Mark Lippert y Ben Rhodes como asistentes adjuntos en el Consejo de Seguridad Nacional y Samantha Power en un cargo en el mismo organismo recientemente orientado a la prevención de catástrofes y al desarrollo de los derechos humanos.
Sólo uno de los nombramientos pendientes despertaba un gran revuelo. Quería que Hillary Clinton fuera mi secretaria de Estado.
Los analistas ofrecían distintas teorías para explicar mis motivos para elegir a Hillary: necesitaba unificar un Partido Demócrata aún escindido; me preocupaba que ella me cuestionara desde su escaño en el Senado; me había influido el libro de Doris Kearns Goodwin Team of Rivals y trataba de imitar conscientemente a Lincoln designando para mi gabinete a un antiguo rival.
En realidad era mucho más simple. Pensaba que Hillary era la mejor persona para el puesto. Durante la campaña había sido testigo de su inteligencia, preparación y ética profesional. Más allá de lo que pensara de mí, confiaba en su patriotismo y su compromiso con el deber. Estaba convencido de que en una época en la que las relaciones diplomáticas globales eran tensas o sufrían de una negligencia crónica, una secretaria de Estado del calibre y poder de Hillary, con sus contactos y su comodidad para moverse en el escenario internacional aportaría más capacidad que nadie.
Con las cicatrices de la campaña aún en el recuerdo, no todos en mi bando estaban convencidos. (“¿Estás seguro de que quieres a una secretaria de Estado que decía en la tele que no estabas preparado para ser comandante en jefe?”, me preguntó un amigo. Tuve que recordarle que la persona que pronto sería mi vicepresidente había dicho lo mismo.) Hillary también estaba recelosa, y cuando le ofrecí el cargo por primera vez en una reunión en nuestra oficina temporal en Chicago unos diez días después de las elecciones, fui amablemente rechazado. Estaba cansada, dijo, y ansiosa por acomodarse a la agenda más predecible del Senado. Aún tenía deudas de campaña que necesitaba quitarse de encima. Y además tenía que tener en cuenta a Bill. Su trabajo a favor del desarrollo global y la salud pública en la Fundación Clinton había tenido un verdadero impacto en todo el mundo, y tanto Hillary como yo sabíamos que la necesidad de evitar hasta la mera apariencia de un conflicto de interés —sobre todo en lo relacionado con la captación de fondos— le impondrían nuevas limitaciones tanto a él como a la fundación.
Sus preocupaciones me parecieron válidas, pero también manejables. Le pedí que se tomara un tiempo y lo pensara mejor. Durante la semana siguiente, recluté a Podesta, Rahm, Joe Biden, a varios de nuestros colegas en el Senado y a cualquiera que se me ocurriera para que se acercara a Hillary y me ayudara a convencerla. A pesar de la presión, cuando volvimos a hablar por teléfono, a altas horas de la noche, Hillary me dijo que seguía inclinada a rechazar la oferta. Insistí, convencido de que fueran cuales fueran las dudas que aún sentía, tenían menos que ver con el puesto que con nuestra potencial relación. Conseguí que me diera su opinión sobre Irak, Corea del Norte, la proliferación de las armas nucleares y los derechos humanos. Le pregunté cómo renovaría el Departamento de Estado. Le aseguré que tendría acceso directo y constante a mí, y libertad para elegir a su propio equipo. “Eres demasiado importante para mí como para aceptar un no como respuesta”, le dije antes de colgar.
A la mañana siguiente, Hillary había decidido aceptar la oferta y unirse a la Administración. Una semana y media más tarde la presenté junto al resto de mi equipo de defensa nacional —y a quien había elegido como fiscal general, Eric Holder, y a mi candidata para el Departamento de Seguridad Interior, la gobernadora Janet Napolitano— en una conferencia de prensa en Chicago. Cuando vi a los hombres y mujeres reunidos en el escenario, no pude evitar darme cuenta de que casi todos eran mayores que yo, contaban con décadas de experiencia en los niveles más altos del Gobierno, y como mínimo un par de ellos habían apoyado originariamente a otros candidatos a presidente, inmunes a los mensajes de esperanza y cambio. Pensé que al fin y al cabo sí era un equipo de rivales. No iba a tardar en descubrir si eso demostraba una justificada confianza en mis habilidades como líder o la ingenua fe de un novato que estaba a punto de estrellarse.
ÁSS