Reed Hastings, el fundador de Netflix, tenía ocho años cuando se cambió a su nueva escuela en Washington DC, donde un niño más grande, de nombre Calvin, solía organizar peleas a puñetazos en el patio de recreo.
Probablemente todos conocemos, o hemos conocido, a un Calvin: el compañero de trabajo cuya mala actitud infecta el comportamiento de los que le rodean.
Netflix aplicó esta lección cuando despidió empleados en 2001. En su nuevo libro, Hastings escribe que la compañía se dio cuenta de que “había un puñado de personas que crearon un ambiente de trabajo poco deseable. Varios no eran muy buenos en sus labores, algo que sugería a los otros que el desempeño mediocre era aceptable, y redujo el desempeño de todos en la oficina”.
Ese tipo de contagio en el lugar de trabajo puede ser difícil de detectar. También puede resultar evidente. Cualquiera que alguna vez fue identificado como el matadito de la escuela en algún momento escuchó la advertencia entre murmullos del bully perezoso de no deslumbrar en clase.
La solución de Netflix fue contratar y conservar a los miembros del equipo más talentosos, lo que alentó a los rezagados a mejorar su juego. Sobre esta “densidad de talento”, el grupo tenía una sinceridad radical y transparencia, compartiendo incluso información financiera sensible con todo el personal.
Gradualmente extendió estos principios de la tradicional retroalimentación anónima de desempeño de 360 grados por escrito, hasta la francamente aterradora idea de “360 en vivo”. Se trata de pequeñas sesiones de equipo, cuidadosamente moderadas, que duran hasta cinco horas, en las que se anima al personal a expresar sus sinceras evaluaciones mutuas.
El enfoque de Netflix se ajusta al consenso de que la transparencia es vigorosamente positiva. Ayuda a desalentar el mal comportamiento. Alinea a las personas con la cultura corporativa. Fomenta la confianza y la responsabilidad.
Pero como indica Erin Meyer, coautora de Hastings, la transparencia “no está exenta de riesgos”. Eso es cierto para el personal que no trabaja en empresas exitosas como Netflix. Cuando la mayoría de su personal trabaja de forma remota, decidir cuánta información compartir y con quién se vuelve todavía más difícil.
Él dice.."La pandemia redujo los riesgos de contagio en el lugar de trabajo, sin embargo, con colegas que no están a la vista, vuelves a depender de la automotivación, lo que puede conducir al tedio o al exceso de trabajo"
Simplemente revelar el desempeño de los miembros de un equipo muy unido podría tener un impacto en su comportamiento, según una investigación de Ruidi Shang de la Universidad de Tilburg y colegas de la Universidad de Melbourne, que se publicó en The Accounting Review.
Estudiaron tres grupos de trabajo de una central eléctrica china, dos de los cuales compartieron datos de desempeño mensual individual con todos los miembros del equipo. El gerente del tercer grupo entregó a cada empleado su propia calificación de desempeño.
En los grupos con mucha transparencia, los de menor desempeño trabajaron más duro, pero los trabajadores más capaces empezaron a flojear y se encontraron con los rezagados en el mediocre punto medio. En el grupo más reservado, los mejores trabajadores continuaron mejorando su desempeño, mientras que los miembros menos capaces se mantuvieron estables. Estos trabajadores chinos eran empleados desde hace mucho tiempo, para quienes la identidad de grupo era de suma importancia y la perspectiva de bonos o ascensos era baja. En ese tipo de equipos, “mientras más transparente es la información, más probabilidades hay de que se ajusten a ella”, me dijo el profesor Shang. En un grupo compuesto en su mayoría por personas con un alto desempeño, la transparencia debería jalar hacia arriba a las personas de menor desempeño, como predijo Hastings de Netflix.
Para los gerentes acostumbrados a fomentar el espíritu de equipo y educados en las virtudes de la apertura, estos hallazgos se suman a las cargas de un trabajo que ya es difícil. La pandemia, los confinamientos progresivos y el trabajo híbrido, todo más allá del alcance del último estudio, complican aún más la tarea de administración.
Posiblemente la pandemia redujo los riesgos de contagio en el lugar de trabajo, pero también sus posibles recompensas. Ya no trabajas junto a Calvin por lo que se reduce la tentación de imitar su mal comportamiento. Sin embargo, con colegas más virtuosos que no están a la vista, vuelves a depender de la automotivación, lo que puede conducir al tedio o, en el otro extremo, al paranoico exceso de trabajo.
La transparencia parece una solución. Las empresas utilizan las videollamadas “abiertas” para colegas que desean replicar virtualmente la experiencia de trabajar en silencio uno al lado del otro. Compartir más datos de rendimiento sería un siguiente paso sencillo para los gerentes que supervisan los equipos conectados digitalmente. Pero “si alguien trabaja muy duro porque no sabe lo que están haciendo los demás, y el gerente publica información en la que se muestra que no está trabajando tan duro, eso podría afectar su comportamiento”, advierte el profesor Shang.
En algún lugar entre el aburrimiento y el agotamiento se encuentra un punto medio feliz para las personas que trabajan a distancia. No envidio a los gerentes que tienen que intentar ayudarlos a encontrarlo.
srgs