Hace cuatro años, Peter Navarro, entonces asesor económico del presidente de Estados Unidos Donald Trump, me citó en la Casa Blanca para hablar de un informe que había iniciado con el título poco pegadizo de “Evaluación y Fortalecimiento de la Base Industrial de Fabricación y de Defensa y de la Resiliencia de la Cadena de Suministro de Estados Unidos”.
Mi reacción inicial (equivocada) fue bromear diciendo que “parecía muy retro”. Navarro, en esencia, argumentaba que el gobierno y las empresas debían darse cuenta de los riesgos de utilizar cadenas de suministro no estadunidenses, y coordinarse rápido para crear alternativas nacionales, pero este tipo de intromisión del gobierno —con su postura antiglobalización— parecía entonces casi pintoresca, dados los valores del capitalismo de Wall Street tras la guerra fría.
Ya no. La semana pasada, Larry Fink, jefe de BlackRock, advirtió que “la invasión rusa a Ucrania puso fin a la globalización que hemos experimentado en las últimas tres décadas”. Esta semana, la Casa Blanca invocó poderes de la época de la guerra de Corea para aumentar el suministro de minerales para baterías como litio, níquel y cobalto.
Mientras tanto, Intel anunció planes para aumentar la producción en Alemania y Ohio. Independientemente de que se apoye o no el credo mercantilista de Navarro (y yo no lo hago), estas ideas ahora resurgen en la administración Biden con mucha fuerza.
¿Qué significa esto para los inversionistas? A juzgar por las recientes conversaciones con ejecutivos de alto nivel, hay al menos tres implicaciones prácticas.
La primera es que una mentalidad radical de “qué pasaría si” está remodelando la planeación de escenarios en torno a las cadenas de suministro. No, esto no significa que las empresas estén relocalizando toda la producción; como sostiene el historiador económico Adam Tooze, la predicción de Fink sobre el fin de la globalización sigue pareciendo un poco exagerada. Pero los consejos de administración están previendo riesgos de cola antes inimaginables y se están reposicionando.
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Pensemos en los chips. Los ejecutivos estadunidenses saben, en teoría, desde hace años que la industria moderna depende en gran medida —y de forma peligrosa— de Taiwán; Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) tiene una participación de 53 por ciento en el mercado mundial de fundición de semiconductores y de 92 por ciento en el de chips avanzados. Sin embargo, hasta hace poco, pocas empresas creaban planes de contingencia para un escenario en el que, por ejemplo, el suministro de Taiwán pudiera colapsar debido a una invasión china.
“Pero ahora pensamos activamente en esto (el riesgo de Taiwán)”, me dice el director financiero de una gigantesca compañía estadunidense. Esto en parte se debe a que las disrupciones por la pandemia pusieron de manifiesto las fragilidades cuando la escasez de chips obligó a parte del sector automotriz estadunidense y europeo a detener la producción.
Mientras tanto, la invasión rusa hizo que fuera más fácil imaginar un ataque a Taiwán. Esto parece poco probable a corto plazo, ya que los problemas de Putin en Ucrania le dieron a Pekín una saludable lección sobre los riesgos de los ataques militares. Sin embargo, aún es un riesgo a mediano plazo y China afinará su planeación para evitar los errores de Rusia, afirma David Sacks, del Consejo de Relaciones Exteriores. Señala que, “a pesar de la dependencia que tiene el mundo de los semiconductores de Taiwán, todavía no existe ningún plan u opción realista para diversificar el abastecimiento de chips”.
El segundo cambio es la acumulación de inventarios. Hace una década, palabras como “eficiencia” y “optimización” estaban de moda. Ahora se encontró una nueva comprensión de que la resiliencia requiere intensificar las reservas, es decir, mayores inventarios. No es fácil conseguirlo, al tener en cuenta la presión en los almacenes y los suministros. Los datos del Departamento de Comercio de Estados Unidos sugieren que hoy las empresas solo tienen inventarios de chips para cinco días, frente a los 40 de 2019. Pero la aspiración de tener inventarios está ahí, es por eso que el aumento de los inventarios representó 4.9 puntos porcentuales del crecimiento estadunidense a finales del año pasado.
El tercer cambio es que las empresas buscan cadenas de suministro con visión lateral, en lugar de túnel. Hace una década, los responsables de compras desarrollaban sus estrategias basados en los principios del interés individual, la maximización de las utilidades y la eficiencia. Pero la crisis financiera de 2008 demostró que lo que parece “racional” para un individuo puede ser irracional para un grupo; cuando todos los inversionistas trataron de reducir sus riesgos cubriéndose con AIG, eso creó un único punto de fracaso, y más riesgo. La misma lección se está aprendiendo ahora para las cadenas de suministro: si todas las compañías utilizan los mismos nodos de transporte en busca de “eficiencia”, esto crea nuevos cuellos de botella. La dinámica grupal importa.
Esto ya provocó intervenciones gubernamentales en el ámbito de los chips: la Casa Blanca creó un “Sistema de Alerta Previa” para “unir a la industria y fomentar una mayor transparencia en toda la cadena de suministro”. La verdad es que esto no funciona bien (todavía), pero el mensaje es claro: los datos de la cadena de suministro ya no son un asunto impulsado por intereses de propiedad. Y es probable que la iniciativa se extienda más allá de los chips o los metales.
Inevitablemente, estos tres cambios tienen grandes desventajas: incluso un modesto retorno a un mundo de relocalización empresarial, despidos e intromisión gubernamental será inflacionario, como señala Fink. Eso también es muy retro, pero el punto principal es que los acontecimientos en Ucrania lograron demostrar que es todavía más costoso ignorar los escenarios “qué pasaría sí”. Los ejecutivos de alto nivel de EU no volverán a olvidar esto pronto; tampoco deben hacerlo los inversionistas.