Influencers, fotógrafos y modelos circularon entre ropa elegantemente colgada en un evento de lanzamiento de una tienda temporal vinculada a la Semana de la Moda de Nueva York.
En una boutique Chanel vecina en el distrito comercial SoHo de la ciudad se venden chamarras de mezclilla por 4 mil 400 dólares. Pero la tienda temporal ofrecía chamarras de cuero sintético por 38 dólares y jeans por 26 dólares. El propietario no era una marca de diseñador; era Walmart.
“Nos encontramos en esta misión de democratizar la moda”, dijo Denise Incandela, vicepresidenta ejecutiva de moda en Walmart en Estados Unidos (EU), a la elegante multitud que asistió al evento. “Espero que sientan que estamos logrando avances en función de los precios que ven hoy y la increíble calidad”.
El evento fue otra señal de la audaz búsqueda de crecimiento de Walmart, que en el pasado era conocido por expulsar a los comercios familiares de las plazas de las ciudades, ahora le arrebata participación de mercado a competidores nacionales en los centros comerciales y a lo largo de sus carreteras. Las compañías de bienes de consumo que lo abastecen se están convirtiendo en sus clientes, gastando mucho en publicidad y comprando datos de los compradores.
Hace menos de una década, los inversionistas temían por el futuro del grupo, a medida que las ventas de e-commerce crecían rápidamente. En 2015, Amazon superó la capitalización de mercado de Walmart, y sus hábiles servicios de entrega hicieron que las enormes tiendas en las afueras de las ciudades parecieran anacrónicas.
Muchos esperaban que la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon, en 2017, era el presagio de un asalto al mercado de abarrotes de EU. En el año hasta enero de 2019, Walmart informó su ingreso neto más bajo desde el año fiscal 2002.
En la actualidad, la compañía fundada por Sam Walton hace 63 años está resurgiendo. En su ejercicio 2024, Walmart facturó 642 mil 600 millones de dólares (mdd), para una ganancia de 2.22 dólares por acción, manteniendo así su condición de la empresa más grande del mundo en términos de ventas
Los ejecutivos de Walmart, entrevistados en su sede de Bentonville, Arkansas, afirman que las inversiones que llevaron a cabo en infraestructura en línea dieron sus frutos.
Las ventas de e-commerce se expandieron más de 20 por ciento anual. En todo el grupo, 18 por ciento de los ingresos se generan ahora en línea y su mercado ofrece más de 700 millones de artículos de comerciantes externos. El desempeño de las acciones de Walmart superó al mercado y algunos analistas predicen que se convertirá en el primer minorista del mundo que gane un billón de dólares (aunque Amazon sigue valiendo más).
“Walmart se está transformando rápidamente en una compañía de tecnología similar a Amazon”, dice Nikki Baird, vicepresidenta de estrategia y producto de Aptos, una empresa de software para minoristas. “Yo considero que esas dos son una categoría por su cuenta, y luego todos los demás son minoristas”.
La recuperación es parte de un patrón más amplio en el comercio minorista estadunidense. “Las grandes empresas se vuelven más grandes. Es así de simple”, dice Jodi Love, gerente de cartera de la firma de inversiones T Rowe Price. La mitad del crecimiento reciente en las ventas minoristas de EU es absorbido solo por tres empresas: Walmart, Amazon y Costco, según Morgan Stanley.
Walmart ha enfrentado recriminaciones por su poder como el minorista de alimentos más grande de EU, mientras que los aranceles de la administración Trump a los productos de China y los planes de deportación masiva pueden plantear nuevos retos.
Pero es uno de los que se beneficiaron de la peor inflación en EU en generaciones, ya que los consumidores buscan sus precios económicos, y su escala lo deja en mejor posición que sus rivales.
Según Love, los minoristas y tiendas de abarrotes más pequeños y medianos “ya no pueden competir con las capacidades en las que Walmart invirtió en la última década”.
El hogar del Sam Walton Hall
A pesar de su escala colosal, Walmart aún fomenta una veneración casi familiar por su difunto fundador, quien murió en 1992.
Frugal y duro, Walton hizo que sus ejecutivos compartieran habitaciones de hotel durante sus viajes de negocios. La antigua “oficina en casa” de su empresa en Bentonville comenzó como un almacén y está revestida de acero corrugado utilitario y ladrillos
Los empleados de Walmart ahora ya comenzaron a trasladarse a un nuevo campus de aproximadamente 141.64 hectáreas al otro lado de la ciudad. Con el jardín diseñado con plantas nativas al que atraviesan carriles para bicicletas, es el hogar del Sam Walton Hall, que cuenta con un atrio inscrito con sus dichos y repleto de copias de su autobiografía. Su avión biplaza Ercoupe de época cuelga del techo.
La idea fundamental de Walton fue ganarse la confianza de los consumidores prometiéndoles los mismos precios bajos todos los días, en lugar de mantenerlos adivinando con trucos de ventas y promociones.
Sus sucesores mantienen la fe. “Queremos hacer todo lo posible para mantener los precios lo más bajos posible”, dice John Furner, director ejecutivo de la división estadounidense de la compañía.
Si bien Walmart todavía mantiene un control férreo sobre los costos, se encuentra invirtiendo fuertemente. Bajo la guía del CEO del grupo, Doug McMillon, el gasto de capital se duplicó a más de 20 mil mdd al año.
Entre las principales prioridades está la automatización de sus tiendas y almacenes. A los 42 centros de distribución regionales de Walmart en EU los están equipando con robots que ensamblan tarimas clasificadas por departamento para acelerar el almacenamiento cuando llegan a las tiendas.
Walmart también planea extender los anexos de recolección y entrega automatizados de 22 en la actualidad a 400 tiendas en EU. En estos, los carros de compras robóticos recogen artículos de gran volumen de los estantes en un área separada de la tienda para cumplir con los pedidos en línea, lo que reduce el congestionamiento en los pasillos donde los recolectores humanos trabajan entre los clientes.
En los enormes Supercenters de la compañía, los empleados escanean pilas de inventario con sus teléfonos para saber qué estantes deben reabastecerse y dónde encontrar suministros en los almacenes. Una herramienta de inteligencia artificial (IA) basada en el teléfono permite a los gerentes planear turnos de los trabajadores en cinco minutos, una tarea que antes requería de una hora, mientras que el etiquetado digital en los bordes de los estantes pondrá fin a la tarea de actualizar manualmente las etiquetas de precios.
“Queremos ser el proveedor de bajo costo. Queremos que los clientes piensen en nosotros como el lugar al que acudir para obtener los precios más bajos en cualquier cosa que quieran comprar”, dice John David Rainey, director financiero. “Para lograrlo, tenemos que ofrecer el servicio al menor costo posible”.
Las tiendas del grupo también están en el corazón de la persecución de Amazon en el e-commerce, un negocio que incluye tanto los pedidos en línea que recogen los clientes como los que se entregan a domicilio.
En EU, la compañía cuenta con cerca de 4 mil 600 Walmarts, mientras que de Sam’s Club, una cadena exclusiva para miembros que vende a precios mayoristas, tiene otros 600. Como resultado, 90 por ciento de los estadonidenses viven a menos de aproximadamente 16 kilómetros de una tienda propiedad de Walmart, y la compañía está abriendo nuevas sucursales por primera vez en años.
EL DATO90 por ciento de los estadunidenses
Viven a menos de aproximadamente 16 kilómetros de una tienda propiedad de Walmart.
El apego de Walmart a las tiendas físicas se basa en parte en la creencia de que son la forma más lógica de entregar productos frescos. “La venta de abarrotes por internet es diferente a cualquier otra forma de comercio, debido a que los productos son perecederos”, dice John Lert, un inventor que ha trabajado estrechamente con Walmart. “Es necesario estar cerca del cliente para que la venta de alimentos sea rentable”.
Supercenter para ampliar los puntos de recogida y entrega en línea. Furner dice que las personas que utilizan estos servicios suelen tener ingresos más altos que el comprador típico en la tienda. Los hogares que ganan más de 100 mil dólares al año representan 75 por ciento de las recientes ganancias de participación de mercado de Walmart, dicen los ejecutivos.
Entre ellos podría estar Fred Leck, un jubilado de Wall Street de 72 años apoyado en su Subaru en Secaucus, esperando que un empleado de la tienda saque los comestibles que ordenó en la aplicación Walmart.com.
Leck dice que el precio no es el principal atractivo de Walmart para él. “Es solo la conveniencia. Puedo estacionarme aquí y la gente sale”, dice.
La firma de investigación Forrester estima que Walmart y Amazon juntos controlarán dos tercios de las ventas del e-commerce en EU, que se estima que alcanzarán los 1.1 billones de dólares en 2029. Si bien el comercio electrónico sigue sin ser rentable para Walmart, Rainey predice que lo será a nivel mundial en un año o dos.
“No es algo que me obligue a entrecerrar los ojos y ver muy hacia el futuro”, dice. “Estamos muy cerca”.
Un mercado diversificado
El año pasado, el distrito de tecnología y medios de Playa Vista, en Los Ángeles, dio la bienvenida a un nuevo miembro: Walmart Studios.
La instalación de aproximadamente 7 mil 432 metros cuadrados se construyó para que el minorista pudiera producir más contenido publicitario internamente. “La gente piensa en nosotros por los precios bajos, y puede pensar en nosotros por los productos consumibles y abarrotes. Queremos ser conocidos por más cosas que eso”, dijo David Hartman, vicepresidente creativo de la empresa.
Pero Walmart también entró en el negocio de vender publicidad a proveedores y vendedores utilizando su mercado en línea. El servicio de medios minoristas Walmart Connect les permite pagar por una mejor exposición a los 170 millones de clientes estadounidenses que visitan Walmart cada semana.
Los ingresos por publicidad y las tarifas de los clientes que se registran en Walmart+, un plan de membresía al estilo Amazon Prime con entrega gratuita a domicilio, representaron un tercio de los 6 mil 700 mdd de utilidad operativa de la compañía en el tercer trimestre, dijo Walmart.
Seth Dallaire, director de crecimiento de Walmart y antiguo ejecutivo de ventas de publicidad en Amazon, dice: “Hay todo un menú de inversiones donde se pueden utilizar los ingresos generados por publicidad, membresías o empresas de datos”.
Walmart también invierte más en su mercado, donde la compañía se lleva una parte de las ventas realizadas por proveedores externos, en lugar de ser el propietario del inventario en sí. Las 700 millones de líneas que se venden allí abarcan desde artículos de necesidades diarias hasta bolsos de alta gama y joyas de marcas como Hermès y Chanel.
EL DATO700 millones de artículos de comerciantes externos
Ofrece Walmart en su plataforma en línea.
Así como Walmart se ha convertido en comprador y vendedor de publicidad, sus propios proveedores se han convertido en compradores de datos y tienen una mayor exposición a la mercadotecnia de Walmart.
Es una relación un poco incómoda. Un antiguo ejecutivo de una compañía de bienes de consumo cuenta que cuando Walton lanzó por primera vez Retail Link, una plataforma pionera que permitía a Walmart compartir información con compañías de bienes de consumo, no les cobraba por los datos. Ahora sí lo hace.
“Es una ecuación mucho más confusa”, dice Jeff Clapper, director general de 8th & Walton, una consultora de proveedores de Walmart, con sede en Bentonville. “Inevitablemente se llega a un punto en el que uno piensa: bueno, estamos moviendo dinero de un bolsillo a otro, y en última instancia eso complica toda la tesis de precios bajos todos los días, costos bajos todos los días”.
Una competencia férrea
La escala de Walmart significa que los proveedores trabajan duro para mantener buenas relaciones. Procter & Gamble, con sede en Cincinnati, fue el primero en abrir una oficina satélite en el noroeste de Arkansas para dar servicio a Walmart, que hoy representa alrededor de 16 por ciento de sus ventas globales.
La región ahora tiene 1 mil 600 proveedores y vendedores de Walmart, estima Brandom Gengelbach, director ejecutivo de la Cámara de Comercio del Área Metropolitana de Bentonville, que mantiene un nivel especial de membresía “Walstreet” para ellos. Los logotipos de marcas como Coca-Cola, General Mills, Kellogg’s y PepsiCo coronan torres de oficinas de cristal al otro lado de la calle del anfiteatro Walmart Amp, que cuenta con 11 mil asientos al sur de Bentonville.
El mes pasado, la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés) acusó a Pepsi de dar a un enorme minorista de supermercados ventajas injustas sobre sus rivales, como pagos por exhibiciones promocionales. El minorista era Walmart, según una fuente familiarizada con el asunto.
Pepsi niega la acusación y Latriece Watkins, directora de comercialización de Walmart, dice que no sabe cómo se comparan los costos mayoristas del minorista con los de los rivales.
“Queremos que nuestros proveedores ganen”, le dice al FT. “El equipo de comerciantes y yo hablamos mucho sobre las triples victorias: una victoria para el cliente, una victoria para Walmart y una victoria para los proveedores”.
Las marcas que intentan aumentar los precios a menudo encuentran resistencia por parte de los minoristas, pero cuando Walmart contraataca, se dan por enterados. Chris Nicholas, director general de Sam’s Club, cita el ejemplo de DiGiorno, una pizza congelada que es un gran éxito de ventas elaborada por el conglomerado suizo Nestlé.
“Querían inflar el precio. No nos pareció una buena idea”, dice Nicholas. “Su respuesta a eso fue reducir la calidad del queso y la calidad de la carne y reducir el tamaño de las pizzas, y no creemos que eso sea lo adecuado para nuestros miembros”.
Sam’s Club creó su propia versión de la pizza. No había pizzas DiGiorno disponibles. Nestlé no quiso hacer comentarios sobre las pizzas, pero dijo: “Valoramos nuestra relación con Sam’s Club y el negocio en curso que tenemos juntos, como lo hacemos con todos nuestros socios minoristas”.
Según Numerator, una empresa de investigación de mercados, Walmart y Sam’s Club representan ahora 25 por ciento de las ventas de abarrotes en EU y sus competidores luchan por mantener su participación.
Kroger y Albertsons, las dos cadenas enfocadas en alimentos más grandes de EU, intentaron fusionarse en 2022 para poder competir mejor, pero el acuerdo fue bloqueado el año pasado por motivos antimonopolio.
Durante las audiencias, Stuart Aitken, director de comercialización y mercadotecnia de Kroger en ese momento, reconoció que la compañía estaba enfocada “monomaníacamente” en su gigante rival. “Para ser un negocio sostenible a largo plazo en esta industria, hay que tener precios en línea con los de Walmart”, añadió.
Dollar General, cuyas 20 mil tiendas en todo EU venden productos que van desde atún enlatado hasta bolsas de basura por solo 1 dólar a clientes de bajos ingresos, también sienten la presión, ya que Walmart ofrece entrega gratuita de abarrotes con membresías anuales de 49 dólares para personas que reciben ayuda alimentaria del gobierno.
“Los chicos de Bentonville están haciendo un buen trabajo al captar el tráfico disponible que hay de otros minoristas”, dijo el CEO de Dollar General, Todd Vasos, el año pasado.
Otra oferta de Walmart –entrega el mismo día de medicamentos con receta en todo el país junto con los abarrotes– presenta un desafío a las farmacias asediadas. El CEO de Walgreens Boots Alliance, Tim Wentworth, culpó al “comportamiento de búsqueda de valor y al cambio de canal” entre los clientes de la cadena de farmacias de una gran caída en las ventas en las tiendas de EU en su último trimestre.
No son los únicos. “Asesoramos a personas que están desesperadas por competir con Walmart”, dice Gary Stibel, director de la práctica minorista de New England Consulting Group. “Nos dicen que sus ingresos y utilidades por tienda están disminuyendo”.
La perspectiva de Walmart es humilde, o tal vez amenazante. Rainey dice: “No hacemos todo a la perfección aquí. Y hay muchas lecciones que podemos aprender de nuestros competidores”.
GSC