Una frase simple cambiaría la historia de la banca mexicana. La hizo Sanfford Weill, presidente del Consejo y director general de Citigroup en febrero del 2000 a Roberto Hernández, presidente del Consejo de Administración del Banco Nacional de México (Banamex).
“Nos gustaría hacer más negocios con ustedes, con Banamex”, le dijo Weill.
No le bastaban los negocios relacionados con las tarjetas de crédito, una operación de octubre de 1999 que había sido exitosa. En ese año, Banamex colocó en forma privada 250 millones de dólares en certificados respaldados por activos, que no fue otra cosa más que la venta de flujos de futuros a recibir por parte de Visa y MasterCard por la adquisición y procesamiento de pagarés generados en México por tarjetas de crédito internacionales, en la compra de bienes y servicios, o en relación con disposiciones de efectivo con tarjetas de débito y crédito de ambas marcas emitidas fuera de México. Y el agente colocador había sido precisamente Citibank-Salomon Smith Barney.
La compañía era una megaempresa emergente. Un año antes, el 6 de abril se había logrado la mayor fusión en la historia de Estados Unidos, que fue de 70 mil millones, entre Citicorp y Travelers Group, donde estaban John Reed y Sanfford Weill, que creó el gigante de servicios financieros conocido como Citigroup. Weill era un personaje a seguir.
Había comenzado su carrera como operador de Wall Street y en 1960 fundó una compañía que con el tiempo se convertiría en Shearson, la segunda casa de corretaje más importante de Estados Unidos, la cual fue adquirida por American Express, empresa a la que se incorporó.
En 1985 dejó American Express y comenzó con la firma financiera Commercial Credit con sede en Baltimore. Allí adquirió Primeria y luego Travelers Group, y armó una firma de servicios financieros de amplio alcance que abarcaba seguros, fianzas y operaciones bursátiles.
Hombre acostumbrado a dar sorpresas, en septiembre de 1997 Weill lo hizo con Wall Street al comprar Salomon Inc., matriz de la firma más conocida de administración de inversiones, en 9 mil millones de dólares, una operación que lo impulsa a los mercados globales. Michael Mayo, analista bancario de Credit Suisse First Boston, ya lo reconocía en 1998: “Sandy Weill es un sabio negociante de pactos”.
Hernández, quién como Weill había iniciado actividades financieras dentro del mercado bursátil, lo iba a descubrir después de aquella frase a la cual, en su momento, no le dio mayor importancia.
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Manuel Medina Mora, director general del Grupo Financiero Banamex-Accival (Banacci), acompañaba a Roberto Hernández en una gira de trabajo por Nueva York, en febrero del 2000, donde acudieron a cinco instituciones bancarias con las que Banacci y Banamex tenían operaciones comunes. Él le sugirió hablar con Weill y Hernández aceptó. Desayunaron con Sanfford Weill -Sandy, como es identificado en la comunidad bursátil de Nueva York desde hace décadas- y con Víctor Menezes, director general del Citibank y responsable de todos los negocios del Citigroup en mercados emergentes. Al término del café, Weill le dijo a los dos banqueros mexicanos: “Tenemos interés en realizar más negocios con ustedes... Con Banamex, lo que quieran”. Hernández y Medina Mora se despidieron. Frases similares las habían escuchado de otros hombres de negocios importantes en el mundo de las finanzas, por lo que parecía una mera invitación de cortesía.
No se imaginaban en ese momento lo que vendría. Tampoco incluían en el portafolios de pendientes la operación financiera más grande en la historia moderna de México, la futura megaventa de Banacci a Citigroup, operación de 12 mil 500 millones de dólares. Sin embargo, Roberto Hernández y su socio de toda la vida, Alfredo Harp Helú, presidente del Consejo de Administración Banacci, sí sabían que necesitaban fortalecerse. La información en sus manos revelaba que salían de la crisis bancaria y que el aprovisionamiento con Fobaproa estaba completo. Querían y planeaban la mejor forma de que Banacci se insertara de lleno a la economía global. Harp, el cerebro financiero; Hernández, el frío negociador -“duro, durísimo negociador", comentaría Weill-, y Medina Mora el operador, quien representa la tercera generación de banqueros con el mismo apellido en Banamex, delineaban la estrategia.
El 23 de febrero del 2000, Banacci informó a la opinión pública que presentaría una solicitud para participar en la etapa inicial del proceso de venta del Grupo Financiero Serfin, pero dos meses después, el 24 de abril, decidió no continuar en el proceso de licitación. No obstante, Hernández, Harp y Medina Mora dialogaban y profundizaban en su estrategia, y el 3 de mayo sorprendieron a los mercados financieros mexicanos y extranjeros al enviar una propuesta al Consejo de Administración de Grupo Financiero Bancomer para fusionar ambas instituciones. El propósito sería crear el grupo financiero más grande de América Latina con más de 10 millones de clientes y activos totales por 60 mil millones de dólares. “La transacción planteada colocará al Grupo resultante en una posición privilegiada para aprovechar las oportunidades en sus negocios fundamentales de banca comercial y de inversión, seguros y administración de fondos, telecomunicaciones e internet, en sus mercados relevantes de México, así como, sobre una base selectiva, el mercado hispánico de Estados Unidos y América Latina”, establecía el comunicado de prensa.
Era una toma hostil, pero no del todo sorpresiva para los accionistas de Bancomer. Desde el mes de noviembre previo habían hecho contacto con Bancomer para fusionar las instituciones financieras. La razón era la misma que habían visto Hernández y Harp: tener una institución lo suficientemente grande como para estar en condiciones de competir globalmente, querían ganar tiempo para fortalecerse y no ser absorbidos por un banco extranjero.
Hubo discusiones y negociaciones que no llegaron a nada. Aún así, intentaron la compra hostil, pero la negociación fracasó. La Comisión Federal de Competencia rechazó la solicitud de integración porque implicaba prácticas monopólicas. Una fuente de alto nivel que conoció el proceso, piensa distinto: no se logró la fusión porque el gobierno del entonces presidente Ernesto Zedillo, no quiso. Bancomer fue a parar a manos españolas.
En el proceso, todo el equipo de Banacci quedó agotado. Llegaron las vacaciones escolares y aprovecharon para descansar. El tema de la globalización financiera de Banacci para competir en las big leagers mundiales se dejó temporalmente a un lado. Pero la espina estaba clavada, y se retomó la estrategia de la globalización en febrero del 2001. Se intentaría de nueva cuenta comprar un banco mexicano para que en tres años más se buscara una asociación estratégica y entrar de lleno a la globalización. Bital y Banorte estaban en la mira. Pero nada más allá.
En marzo de este año, un “amigo común” de Roberto Hernández y de Robert Rubin, presidente del Comité Ejecutivo de Citigroup, les sugirió que hablaran, al recordar la afirmación-propuesta de Sandy Weill en febrero de 2000. Hernández y Rubin se conocían perfectamente, desde comienzos de la década de los noventa, cuando era presidente de Goldamn Sachs, antes de ser secretario del Tesoro en el gobierno de Bill Clinton, donde jugó un papel determinante para que en 1995 México recibiera la multimillonaria línea de crédito que lo salvaría de la bancarrota. En octubre de 1999 se había incorporado al Citigroup.
A finales de marzo del 2000 Rubin buscó a Hernández, y se citaron para platicar.
Medina Mora revela que el encuentro se realizó en la exclusiva ex hacienda henequera de San José Cholul, muy cerca de la de Temozón, a 50 kilómetros al este de Mérida, capital de Yucatán. No quisieron que fuera en la ciudad de México para evitar la especulación, pues su presencia no podía pasar inadvertida.
Esa ex hacienda, construida en el siglo XVIII, está en la ruta 180, cerca de Motul. Es parte de un conjunto de haciendas del grupo Plan - Itzincab en Mayapán y Temozón-, que fueron restauradas y habilitadas como hoteles. Cuenta con sólo 11 habitaciones lujosas con piscina y jardín privados y adornadas con azulejo francés clásico. Allí se estableció la estrategia de inicio de negociaciones. Se creó entonces lo que Rubin llamó el “Grupo de la selva” y empezó a moverse un ejército de funcionarios y especialistas de ambos grupos financieros para integrar información confidencial sin saber para qué ni para quién.
La reunión del "Grupo de la selva” fue el 3 de abril del 2001 y duró entre cuatro y cinco horas, recuerda Manuel Medina Mora. También se hablaría sobre si ambas agrupaciones comulgarían con los mismos principios, y si se podría llevar adelante la operación. Si no, dijeron Weill y Rubin, que volaron a Mérida directamente de Nueva York, no. La respuesta fue afirmativa.
La siguiente cita fue en Nueva York, el 12 y 13 de abril. La reunión fue en Norcester, en White Plains, a unos 45 minutos al norte de Manhattan, rumbo a New Haven. Esa es una zona residencial de grandes casas de campo, en la verde campiña del noreste de Estados Unidos. Ahí Citigroup tiene unas instalaciones de descanso para sus ejecutivos. “El Camp David de Citibank”, le llaman en alusión a la casa de campo de descanso del presidente de Estados Unidos en Maryland.
Medina Mora llamó a Fernando Quiroz, director general adjunto de planeación estratégica de Banacci, y a Luis Miguel Rodríguez, vicepresidente de Banamex, quien se encontraba en Buenos Aires, Argentina, en Bansud, la filial de Banacci. Rodríguez y Quiroz volaron en un helicóptero de Citigroup a White Plains con Weill y Rubin. El ambiente era tenso hasta que minutos después sobrevolaron el estadio de los Yankees, en el Bronx, y el beisbol sirvió para distenderlos.
Ninguno de los dos sabía para qué se encontrarían en Nueva York, pero iban armados con todos los documentos de trabajo necesarios para informar lo que es Banamex. Allí se enteraron qué se negociaba. Medina Mora les dijo: "Tienen una hora para preocuparse o para alegrarse. Pero los necesito aquí con la cabeza muy fría". Se les pidió guardar silencio, firmaron un contrato de confidencialidad por cinco años y penas criminales si hablaban de la operación -un procedimiento estándar de Banamex en este tipo de negociaciones-, e iniciaron las intensas jornadas de trabajo de 14 a 15 horas por día.
Formalmente había iniciado el “due dilligence” -la evaluación del proyecto de compra-venta para ver si el negocio conviene a ambas partes, y se procede a negociar el precio-, que en total involucró a 98 funcionarios y especialistas: 90 del Citigroup de Estados Unidos y ocho de Banacci de México. Se negoció 14 horas por día, 70 horas a la semana, 280 horas en las cuatro semanas de trabajo intenso, sin incluir las reuniones con los consejeros y los cabildeos de alto nivel. Todo en Norcester.
Ellos serían los responsables de concluir exitosamente las negociaciones, sin que los mercados bursátiles se enteraran de que Citigroup ofrecería 12 mil 500 millones de dólares para adquirir el Grupo Financiero Banamex-Accival (Bancci) y todas sus subsidiarias.
Medina Mora confiesa: “Se trabajó rapidísimo, y nos ayudó la misma firma de auditores, tanto aquí en México como en Nueva York. El due dilligence concluyó el jueves 10 de mayo y la reunión final con Robert Rubin fue el 11”.
Después siguió la integración de los documentos para dar paso a la negociación final, que fue el 14 de mayo a la una de la tarde, hora de Nueva York, las doce del día en México. Ese mismo día, el equipo encabezado por Hernández y Medina Mora regresó de Nueva York y se convocó a los consejeros de Banacci. El día 15 a las 18:30, se informó de las negociaciones a los accionistas y también a las autoridades de cada país. Los accionistas llegaron a la reunión con la idea de que se iba a comprar Banorte. Sabían desde finales de abril que se había platicado con el Hong Kong Shangai Bank para una posible fusión o alianza, pero que no pasó de ser una idea. Por eso se sorprendieron por la noticia de la operación con el Citigroup.
Por Estados Unidos serían informados directamente el presidente George W. Bush; el secretario del Tesoro, Paul O´Neill, el presidente de la Reserva Federal, Alan Greenspan; y el presidente de la Reserva Federal de Nueva York, William J. McDonough. En México recibieron la noticias el presidente Vicente Fox; el secretario de Hacienda y Crédito Público, Francisco Gil Díaz; y Guillermo Ortiz, gobernador del Banco de México.
En todos los casos la consigna fue muy clara: que no se divulgue la información para no afectar a los accionistas minoritarios de ambas agrupaciones financieras. La información oficial se liberaría a nivel internacional el 17 de mayo a las cinco y treinta de la mañana, hora de México, para que Wall Street amaneciera con la noticia.
“Los momentos difíciles y duros de la negociación se habían superado”, recordó Medina Mora. Uno de los más tensos fue el relacionado con la contabilidad que, como se sabe, es diferente y más estricta en Estados Unidos, aunque Banacci fue la primera agrupación financiera mexicana que homologó su información al USGAAP, que son las reglas de contabilidad financiera de Estados Unidos. El acuerdo de confidencialidad también podía superarse. Entre otras cosas establecía que los participantes en las negociaciones no podían realizar operaciones de compra y venta con las acciones de ninguno de los dos grupos financieros, ni revelar ningún aspecto de las negociaciones. Una cláusula establecía que en caso de que no se llegara a un acuerdo feliz, los negociadores no podrían revelar nada hasta después de cinco años. Hasta el 2006.
A las 9:18 de México se dio la información oficial en conferencia de prensa. El "Grupo de la selva" estuvo presente y aceptaron fotografiarse. Eso nunca lo hicieron en ninguna de las fases de negociación. Todo lo que les correspondía a ellos, había concluido. El 17 de mayo, ante los medios de comunicación de todo el mundo establecidos en México, Manuel Medina Mora sintetizó los por qué de la decisión de vender Banacci al Citigroup, y dijo: “En el juego de la globalización hay que ir a fondo, y el Citigroup es la institución financiera más importante y más global del mundo”. Sandy Weill, el segundo en tomar la palabra, dijo estar "emocionadísimo, contentísimo" por la operación, y remató: "Pensamos que realmente ésta es una integración de dos grandes administraciones..."
Entre las razones de por qué Citigroup decidió buscar la compra de Banacci, Weill destacó las siguientes:
El equipo de administración que Roberto (Hernández) y Alfredo (Harp) establecieron en Banamex y Banacci es sin igual, no sólo en el negocio financiero en México, sino además en toda América Latina.
Esta transacción realmente se relaciona a Estados Unidos y no sólo a México. La población hispana en Estados Unidos es la que crece más rápido; tenemos 35 millones de hispanos y dos tercios son mexicanos. El producto interno bruto de esa gente es el 80 por ciento de México.
Ésta va a ser la institución que puede ayudar a desarrollar una enorme relación entre las fronteras de ambos países... "puede ayudar a que todos esos sueños se vuelvan realidad sobre la gente".
Desde que cayó el muro de Berlín, lo importante ahora es comercializar y no luchar. Hay que privatizar las compañías gubernamentales, y éste es el tipo de proceso que estamos viviendo.
El turno le tocaría a Robert Rubin, quien recordó que desde hace 30 años ha venido a México. Eso fue "cuando mi esposa y yo venimos en nuestra segunda luna de miel", y respecto al anuncio de la integración bancaria, expresó: "Es el compromiso del Citigroup hacia México, y la creencia en su potencial... Mientras más integración haya entre México y Estados Unidos, en cuanto a su economía, va a presentarse una mejor visión de la economía norteamericana".
Roberto Hernández, concluiría: "Lo que estamos haciendo es integrarnos a un campeón global, a un campeón mundial, pero que sin duda tendrá el efecto de acelerar la integración financiera, que es la parte que nos falta para terminar el desarrollo del Tratado de Libre Comercio... Tendremos a este campeón que hemos estado buscando por tanto tiempo".
¿Inmolar la operación?
Manuel Medina Mora no se molestó cuando escuchó que para gran parte de la población, la venta de Banacci, y por consecuencia de Banamex, sería éticamente inmoral, porque están en el IPAB, y porque esa deuda se paga con impuestos, los que a su vez paga la población.
Afirmó: “los señalamientos del PRD están equivocados, o son malintencionados. Banamex no costará nada al IPAB, no le costará nada a México”.
Recordó que en los años de 1995 y 1996 vendió cartera al IPAB por 3 mil millones de dólares, cifra que por los intereses acumulados se eleva a 7 mil millones de dólares en el 2006 y que es el famoso bono Fobaproa.
De esta cifra, hay que disminuir lo siguiente: 3 mil millones de dólares por recuperación en cobranzas, mil 600 millones de dólares ya asumidos por pérdida compartida (cartera irrecuperable), más 2 mil 400 millones de dólares en cuotas pagadas al Fobaproa y el IPAB también hasta el 2006. “Si sumamos todas las cifras, se llega a 7 mil millones de dólares. Así el costo para México es cero”.
Por otra parte, destacó Medina Mora, debe tomarse en cuenta el esfuerzo y sacrificio realizado por todos los accionistas desde que se adquirió Banamex en la licitación del gobierno hace diez años. Por la compra de 70 por ciento de las acciones de Banamex se pagaron 3 mil 235 millones de dólares. Por el resto del capital, más la casa de bolsa Acciones y Valores, se liquidaron mil 688 millones de dólares. Esto significa que para formar Banacci se invirtieron 4 mil 923 millones de dólares.
Entre 1995 y el 2000, los accionistas hicieron aportaciones de capital por 2 mil 337 millones de dólares y entre 1991 y el 2000 se reinvirtieron utilidades por 4 mil 127 millones de dólares. De esta forma, el total de aportaciones de los accionistas alcanzó 11 mil 388 millones de dólares. La venta de Banacci está estimada en 12 mil 500 millones de dólares.
"Sí es buen negocio, pero si los 4 mil 923 millones de dólares invertidos inicialmente en 1991 se hubieran destinado a inversiones en Cetes, ahora significarían 10 mil millones de dólares. Los accionistas no hubieran tenido que reinvertir utilidades ni aportar más recursos de capital. Tenemos que reconocer que apostamos por Banacci y por México, y que no tuvimos miedo por superar la crisis bancaria".
México, estratégico para el Citigroup
Para el Citigroup sólo hay tres países estratégicos para su actividad futura: Gran Bretaña, Alemania y México.
Manuel Medina Mora, director general de Banacci, y ratificado en su puesto de aprobarse la adquisición en México y Estados Unidos, comentó que esta afirmación revela la confianza en el futuro del país, los pasos acelerados para incorporar los negocios mexicanos a la globalización y la intensa integración económica entre México, Estados Unidos y Canadá, sin dejar a un lado la conformación de las Américas. Destacó que para el Citigroup y para Banacci la globalización de los mercados financieros conlleva la eficiencia. “Premia a los mejores y castiga a los que no son ortodoxos. Exige cuentas y disciplina tanto al sector privado como a los gobiernos”.
Comentó que la globalización financiera avanza rapidísimo en todo el mundo, y que cuando se hizo el ofrecimiento al Grupo Financiero Bancomer para unirse, fue precisamente para enfrentar esta globalización. “Bajo esa perspectiva, nunca debió considerarse como una concentración de mercado. En España el propio gobierno impulsó la globalización de empresas privadas como Endesa y Repsol”.
Medina Mora, sin ocultar la satisfacción por los resultados vistos hasta ahora por el anuncio de la compra de Banacci por Citigroup, dijo: “Los beneficios han sido mayores a los que se obtienen por el grado de inversión, fundamentalmente por la caída en las tasas de interés y la reducción en las expectativas inflacionarias”.
Y ofreció cifras: “Por la caída en las tasas de interés, México se ahorrará en pago de intereses de la deuda interna 25 mil millones de pesos al año, incluyendo Fobaproa. Por otro lado, quienes tienen créditos hipotecarios, automotrices, empresariales o de tarjeta de crédito, también tendrán ahorros por intereses de 24 mil millones de pesos anuales”. Estos son los efectos positivos inmediatos del anuncio de la adquisición de Banacci. “Se beneficia a un millón de familias que tienen créditos hipotecarios”.
El directivo, se preguntó: “¿Por qué no se mantuvo Banacci con capital mexicano?”, y se respondió: “La política financiera funciona por las leyes, la normatividad, la supervisión y la regulación bajo criterios mexicanos, no por el capital de las empresas”.
Comentó que el Citigroup es un claro ejemplo de la globalización, incluso del capital accionario. Los principales accionistas son institucionales, de fondos de inversión, y que en lo individual el que más tiene participación es un jeque saudita, seguido de capitalistas ingleses, a pesar de ser una agrupación establecida en Estados Unidos. “En la actualidad los sistemas de pago de los países ya no tienen nacionalidad, precisamente por la globalización financiera. Con un adecuado marco legal se preserva la identidad; la soberanía ahora es tener acceso a los mismos beneficios que una persona puede obtener en Estados Unidos, Canadá o México”.
*Este artículo fue originalmente publicado el 4 de junio de 2001 en la revista Milenio Semanal
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