Unilever es una de esas grandes y antiguas compañías en las que pocas veces piensan las personas, pero de las que rara vez pueden escapar.
Si alguna vez te has bañado con jabón Dove, untado un pan tostado con Marmite, acompañado con una taza de PG Tips; te has untado vaselina en los labios o comido un Pot Noodle, entraste al mundo de Unilever.
Los productos del grupo anglo-holandés son tan abundantes, que es fácil creerle cuando presume que en 98% de los hogares del Reino Unido hay al menos uno de sus productos.
La compañía ha tenido sus altibajos desde que comenzó en el siglo XIX, más recientemente el año pasado, cuando los accionistas molestos la obligaron a abandonar un plan para salir de Londres y optar solamente por Rotterdam como su sede central.
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Pero hace un año, calladamente comenzó un experimento como parte de la vida laboral que es tan omnipresente como sus productos: la remuneración de los empleados. Unilever tiene 158,000 empleados y gasta alrededor de 6,500 millones de euros al año en sus sueldos.
La mayoría son remunerados de la misma manera que la gente en las grandes compañías desde hace décadas. Reciben un salario fijo, una pensión y otras prestaciones y bonos que dependen de lo bien que se desempeñan cada año.
Sus 14,000 gerentes y ejecutivos de alto nivel también pueden participar en un plan para aumentar más del doble su bono, si invierten en acciones de Unilever. Si un ejecutivo usa 10,000 libras de su bono después de impuestos para comprar acciones,
la compañía iguala la cantidad con acciones por valor de 10,000 libras, que no pueden venderse durante al menos cuatro años.
Nada de esto es revolucionario. Muchas empresas tratan de alinear sus intereses con los de los empleados, sobre todo los ejecutivos bien remunerados.
Pero, ¿qué sucedería si las personas en una escala salarial más baja tuvieran la oportunidad de participar en el esquema de acciones ejecutivas? ¿Y qué harían esas personas si también se les permitiera convertir más de su salario fijo y prestaciones en un bono o a la inversa, convertir más de su bono en pago fijo?
Peter Newhouse, el jefe global de recompensas de Unilever, estaba dispuesto a descubrirlo, y aquí es donde entró el experimento. Desde hace mucho tiempo, Newhouse piensa que el paquete tradicional de un salario fijo y prestaciones únicas es “arcaico”. Él cree que sería mejor para los trabajadores y las empresas adaptar la remuneración a las necesidades de las personas.
Para probar la teoría, Unilever seleccionó el año pasado a cerca de 200 empleados en el Reino Unido, Estados Unidos y los Países Bajos. Algunos eran gerentes de mandos medios, otros no tenían una función de supervisión. A cada uno se le dijo que podía unirse al esquema de acciones ejecutivas y luego, si lo deseaban, cambiar el saldo de su salario para tomar más o menos como bono.
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Esto es lo que sucedió: 20% decidió poner toda su bonificación en el esquema ejecutivo y 20% optó por cambiar el saldo de su sueldo fijo y variable. Pero hubo algunas diferencias reveladoras.
El doble de las personas con sueldos más altos optaron por cambiar el saldo de su salario, en comparación con los que tenían salarios más bajos, y todas las personas con mejor remuneración buscaron más bonos. Del personal con sueldos más bajos que hizo cambios, 90% eligió más salarios fijos.
Eso tiene sentido. Cuando cada centavo cuenta, ¿por qué arriesgarse a perder dinero por un bono que tal vez no obtengas?
Newhouse dice que la prueba demostró que a las personas les gusta tener más opciones de pago, algo que sospecho que es correcto. Pero la idea también se basa en algo de lo que carecen muchas empresas: un sistema confiable de evaluación del desempeño. Nadie va a renunciar a un salario garantizado por un bono que depende del rendimiento si no confía en los gerentes para evaluar su trabajo de manera justa.
Unilever no planea implementar de inmediato el sistema en toda la empresa. Requeriría un enorme esfuerzo administrativo. Pero Newhouse está dispuesto a seguir buscando que la remuneración sea más flexible. Si un empleado tiene una pareja en otra compañía con cobertura médica completa, por ejemplo, podría tener sentido cambiar esa prestación por un salario o bonificación más altos.
De cualquier manera, no ve un futuro para el paquete de pago tradicional que la gente no puede personalizar.
“Es bastante dickensiano”, me dijo. “Estoy convencido de que en el futuro, cuando miremos hacia atrás, vamos a pensar: ‘Dios mío, ¿por qué hicimos eso durante tanto tiempo?’”.